绩效管理辅助学习案例

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1、绩效管理辅助学习案例1、惠普公司的组织绩效管理和员工绩效管理惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效管理分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。・组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。员工满意度调査是员工指标中的重要一项。在总结各

2、种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（（）FI,OfferFitIndex）、满意度（SAT,Satisfactory）和重要性（IMT,Importance）并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工唯一的需求，员工的工作行为还取决于老板的素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作的挑战性和休假的长度及质量等其他因素。对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这

3、些数据是从平常众多的调査表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调査。在今年5月份作出的调査中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调査能

4、让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优秀人才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，再汇总。组织绩效评估另一指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，如一个客户明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可

5、衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。・员工绩效管理惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持

6、激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下七个方面：（1）制定上下一致的计划。一个公司有许多不同职位的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。（2）制定业绩指标。对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：SMTABCo具体的解释是：S（Specific,具体性），要求每一个指标的每一个

7、实施步骤都要具体详尽；M（Measurable,可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time,定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检査；A（Achievable,可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施;B（Benchmark,以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（Customeroriented,客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。（3）向员工授权。经理是这样一

8、些人，他们通过别人的努力得到结果同时到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：Actonyourown（斩而不奏）、Actandadvis