不能回避的问题——利益与激励

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1、不能回避的问题——利益与激励中国人民大学劳动人事学院许玉林关于激励和满意度的调查几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？什么东西会激励员工努力工作？三个案例：为什么要保证员工的利益？薪酬是如何决定员工的行为的？满意就一定取得工作绩效吗？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？无效的激励——我是如何工作的不是激励的错误——因为我要的比你给的多不需要激励——劳动力市场决定了我的价值.一、没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗实现公司远景目标的可能性当期收益取得的现实性个人职业发展的客观性激励1、什么因素激励员工实现公司远景目标的可能性

2、企业的发展目标是什么？企业的目标在期望的时限内是否可以实现？是谁在决定公司的战略与发展？经营者——做正确的事是那些人在完成公司的发展？管理者——正确的做事企业的社会声望个人职业发展的客观性企业的目标和个人的目标是什么关系？是否具备个人的目标期望和实现的条件？组织中是谁决定我的前途？达求个人期望目标的可能性有多大？个人的延期收益是什么？工作承诺提供发展机会外部承诺建立工作契约履行关系工作任务由他人决定实现任务所需的行为由他人决定工作的目标由管理层决定目标的重要性由他人决定内部承诺建立权力与责任关系工作任务由自己决定自己决定实现任务所需的行为工作的目标由个人和管理层共同制定

3、目标的重要性由自己决定当期收益取得的现实性个人的当期收益是什么？短期内个人收益增长的可能性？通过个人努力改善当期收益的可能性？当期收益与个人当前生活的保障关系？如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得到补偿？2、利益共享才是激励组织内部组织外部利益企业经营者员工客户经销商供应商3、现实管理的困惑是激励，还是控制？（我是如何搞垮巴林银行的）谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西）二、满意度是什么动机行为成绩奖励(外在、内在)对奖励知觉的公平性满意度1、工作满意度是工作动机最显著的结果工作满意度的

4、问题是回答员工需要什么员工需要的企业可以满足员工需要的企业不可以（或不能）满足员工需要的不是企业所需要的企业不关心员工是否需要，只关心企业的需要企业和员工的需要是共同的赫茨伯格的双因素理论保健因素不满意没有不满意激励因素没有满意满意双因素理论模式双因素理论的研究内容赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展内因取向型工作动机与过程取向

5、型工作动机需求等级（马斯洛）人类需求理论（奥尔德弗）双因素理论（赫茨伯格）内在动机（德切）工作特点模型（哈克曼和奥尔德姆）流理论（奇克林特哈米奇）综合的观点卢比孔模型（黑克豪森和戈尔维策）自我约束理论（库尔）公平理论（亚当斯）认知不一致论（费斯廷）VIE模型（弗罗姆）成就激励理论（麦克雷兰、阿特多森、黑克豪森）形象理论（比奇和米切尔）角色激励理论（迈纳）目标设定理论（洛克）自效理论（班杜拉）控制理论（卡弗和沙伊尔）控制理系统模型（洛德）行动约束理论（哈克）内因过程2、何为工作满意度工作满意度是指在工作环境中一个人工作价值的实现所产生的愉的快或积极的感情状态。工作的实际价

6、值与个人的价值的区别抱负水平的改变解决问题的行为工作满意度的影响因素个人因素个人利益与否得到保护实现的期望自尊自身价值工作因素工作质量工作压力工作环境工作条件工作满意度的不同形式实际价值和名义价值的区别稳定的满意抱负增加抱负水平不变积极的工作满意固定的工作满意屈从的工作满意虚假的工作满意固定的工作不满意建设性的工作不满意发散的不满意抱负水平降低抱负水平不变曲解的看法没有解决新问题的尝试解决新问题的尝试积极的工作满意一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，他试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形式的一个有机组成部分。

7、稳定的工作满意一个人觉得对工作满意，但是被激励去维持抱负水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力。所以抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。屈从的工作满意一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状态。屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的适应性和运行效率的降低相关。建设性工作不满意一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并进而主宰环境。另外，适合的行动概念提