企业新产品研发项目管理

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1、企业新产品研发项目管理早在十儿年前，很多企业还不知项目为何物，但现在越来越多的中国企业想按照项目形式进行研发管理工作，这要得益于美国项目管理协会（PMI）,以及国际项1=1管理协会（IPMA）不遗余力地在中国持续的推行工作。另外，国内的一些标杆企业从中也起到了示范作用，如深圳的华为技术公司从美国⑻［引入研发管理模式后,短短的I•二年时间一跃成为世界500强企业。那么如何在企业中实施研发项目管理呢?木文结合IBM、华为技术等壯界领先企业的研发管理模式，从四方面进行描述，为读者提供一个可以复制的研发项H管理模式。一、企业研发项目的分类企业中的研发项H,可以

2、按照市场需求是否明确、技术风险是否大，以及对项H交付H的的不同，可以将企业内的研发项目进行分类，分为产品研发项目和技术研发项目。在TPD（集成产品开发管理模式）中，其中一个重要的核心思想是“异步开发”，这个模式是西方发达国家的成功企业使用的一种模式，IBM在为华为技术公司做研发管理咨询时，把这种模式带给华为技术公司。异步开发提们产品研发项FI与技术研发项目相分离，在产品研发前首先识別要研发的产品是否右技术难度，如果有技术难度，首先启动技术研发项目，只有这样才会避免产品研发项目失败，才能快速地进行产品研发,并短时间内交付到客八手中。技术研发项目和产品研发

3、项目相区别，是在哪些方而相区分，这种区分给企业研发管理能带来哪些好处呢？异步开发，首先在流程上体现出来，我们说企业中每类重要的业务活动，都要建立相应的管理模式，如技术研发项目管理流程、产品研发项目管理流程，因为每类项目过程不同，目的不同。技术研发的H的是开发出成熟的技术，提供给产品研发项kl团队使用，这类流程一般经过概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段，因为技术研发项目的客户是产品研发团队，所以在最后阶段，技术研发团队要有详细的转移计划并按计划转移，他们要给产晶研发团队进行培训、技术资料移交、参与产品研发团队，以及评审产品研发团队的阶段交付等。产品研

4、发团队的H的是向市场大批量捉交高质量的产品，这类项忖的流程一般分为：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发如阶段和生命周期管理阶段。产阳研发的客户是市场上明确的客八，他们有明确的需求，他们购买产品实现他们的价值。产品研发相对于技术研发项廿，调用的人员比较多，一旦失败将给公司帯来比较人的损失，因此往往在产品研发前启动技术研发项So另外，技术研发与产品研发相分离，也体现在组织结构上，如华为技术公司设立中央研究院从事技术研发工作，又设立产品线从事产品研发工作。把长线研发为快速向市场交付的业务活动分到两个组织中去完成。将技术研发项目和产品研发项口相分离，给

5、我们管理上帶来方便，因为二者的业务模式不同，分离后反而使管理更加简单化;再者，技术研发项目和产品研发项目风险大小不同，一般來说，技术研发项目的技术风险大丁•产品研发项H,技术风险管理在技术研发中将放在更加重要的地位上來对待;再者由丁•技术研发项H和产品研发项目中技术难易程度不同，因此对参与项目的人员要求不同，-•般来说技术研发项目对人员的技术能力要求高，或者说耍一帮I専士或者侦士完成技术研发的任务，而产品研发项忖是使用成熟的技术进行组合,一般来说对人员的技术能力要求较低，有大量的训练有素的本科生就可以完成了；再者，对两种类型的项目考核方式也不相同，一般

6、来说技术研发项目失败的技术风险较大，所以这类项1=1就是火败了，只要有较好的经验教训总结，为下个项口打下良好的基础，也是一个成功的项口，而产品研发项目必须成功，必须快速地向客户移交产品。二、如何组织好研发项目越来越多的金业想采用项目管理模式从事研发，但大部分中国金业项目管理并不成功，根据深圳汉捷研发管理咨询公司的调研发现，至少有80%以上的企业只有项目管理的思想，真正地想实施好项口管理方式，并不是一件容易的事情，特别是项H组织管理方面存在诸多问题。在企业要想便川项目管理模式，不可避免要引入矩阵式的管理模式，矩阵式管理模式乂带来企业考核方式的转变。现在中

7、国大部分企业还是在采用职能式的组织结构，在这种结构中引入项li管理，项目经理只是一个协调人的角色，并不能真正充当项目经理的职责。就以产品开发为例，要按项目方式进行产品开发，企业中必须设立产品开发项目经理这个专门的岗位，称Z为PDT经理，这个经理就象一个创业公司的总经理一样，要对产品开发项H最终成功负责，要给他这么大的责任，就要给他相应的权力，如在公司范田内组建项日团队的权力，对项口团队核心成员具有考核的权力，在公司领导的授权下具有决策的权力，如果不给这些权力，只给责任，责任与权力不对等，只能难为这个项目经理。中国企业许多项目管理不成功的原凶，这个方而也

8、是重要的原凶之一。三、如何考核研发项目引入了研发项廿管理机制，如果考核机制不配套，也将不能深入