转向矩阵式管理

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1、转向矩阵式管理-方正人力管理向跨国公司看齐白从去年方正电子提出人力资源管理要向著名的跨国公司看齐以來，方正的人力资源竹理发生了很大变化，从传统式管理模式转成了一体化和短阵式的管理模式，在员工竹理上也实现了项口组式的管理。这里有两组数字可说明一些问题，口前北京地区IT业人才流动率约20%左右，而方正电子今年第一季度的人才流动率是5%；企业最头痛的-件事是调整人员，而方正电子去年调整400人用了1个刀，今年第一季度调整250人只用了一个星期时间。网络时代方正的人才战略是五个I第一个I是Idea,即创新就是发展。第二个I是Initiative,即积极主动地工作。第三个I

2、是Implementation,即脚踏实地，重在行动。第四个I是Impact,即冲击敲佳效果。第五个I是Intenietspeed,即在IT业以网络速度赛跑。方正电子为实现人才战略这五个L在人力资源管理和开发方面进行了一体化管理和矩阵式管理。一体化管理：让员工高速发展从惠普到方正电子任总裁的李汉生初到公司，就在给全体员工的一封信中说：“过去方正电子在人力资源管理方面欠缺很多，这也是我们本來最应注意加强的方面。我们本來的人事策略要以尊重员工和推动员工能力发展为基木出发点。在人事管理方面吸引国外企业的管理思想，引入先进的管理系统，使企业发展的同吋让员工也得到发展。这是

3、大企业员工的优势和吸引力所在。”原四通松卜•人事总监陈伟出任公司人力资源总监后，公司聘•请国际咨询顾问公司——伟业公司作顾问，制订了长期的人事策略，完善合理高效的岗位结构设置。在一个非常高的起点上加强了公司在人力资源管理和开发方面的一体化管理。从1999年下半年始，方正电子开始建立全国一体化的人力资源管理体系。即用现代人力资源管理的科学理论和先进管理理念统一思想,统一全国人力资源管理理念；统-全国人力资源管理制度，在研究院、事业部、大区（分公司）屮建立统一的人力资源管理制度，用一套规则运作人力资源管理，减少模式Z间的接口偏差；统一全国人力资源管理业务流程，对招聘、

4、培训、考核、薪酬管理在全国实行统一管理模式和业务流程；统一全国人力资源信息管理，适应和满足网络时代对信息高度统一和快捷管理的需要，及时为管理层提供信息支持；统一全国人力资源配置管理，在全国范围内优化配置人力资源，员工可在全国范围进行高速发展。建立炬阵式的人力资源组织结构建立矩阵式人力资源组织结构是方正电子在人力资源方血采収的乂一重大举措。传统的人力资源管理体系，各个分公司的人力资源专员只听命于直接上级领导，在横向业务上关联性较差。而在当今的网络经济吋代，信息交流越来越快，对人力资源管理提出更高的要求。以前方正人力方面的信息流是从总部到大区总经理再到分公司总经理，最

5、后才到人力资源专员，中间过程很多，现在采用矩阵式的管理结构，一•个电话或传真就解决了。用李汉牛的话讲，这种方式在人事这条线上任何事都可以一竿子捅到底。矩阵式的人力资源组织结构主要是，在北京地区事业部中，每个事业部设有一名人事行政经理，全面负责本部门人事行政工作。在北京以外大区屮，每个大区设有i名人事行政总监，每个分公司设一名人事行政经理，办事处则不设专职的人事行政人员。在事业部和人区的人事行政管理是矩阵式的组织模型，即这些职位在专业上受总部人力资源部的管理，有些职位的人员还兼职在人力资源部的一些专业T作，在行政隶属关系上，受所在部门或大区（分公司）总经理的领导。釆

6、用矩阵式的管理方式，有人担心如果在人才使用上出现分公司总经理和人力部门意见不一致怎么办？方正电子人力资源总监陈伟解释说，这种事一-般是不会出现的，因为从一开始进人吋就由人力部门把关，不符合方正电子文化的人根本进不来，各公司总经理看到的都是经过人力资源部门挑过的，这就不会发现前面所说的矛盾。这么做体现着一种管理方法：如果在改变某个事情的时候，靠行政方面不能解决的，可以通过改变流程來解决。项目管理提高员工能力项目管理制度是国际上很多公司采用的管理方式，对人才的成长和公司的成功都非常有益。项目管理即每一个项M都有一个项1=1经理，项目经理有权组合和使用公司的技术人员和开

7、发人员。项口经理为提高工作效率会非常小心地利用项H资源。这种简单有效的运作方法，跟有效工时制度结合起來，既能调动研发人员的工作积极性，乂为公司带來高效率与高效益。比如一个研发人员，今天假如有很多项目经理找你，那么你的有效工时会比较人，这里面冇两个问题,一个是你越是技术高手，愿意找你的项目经理越多，或者说有一个项目交给你，应该是2天完成的，伤〈1天就完成了，项口经理也算你2天有效工时的工作，那么等于说你多赚了1天。但假如项1=1经理给你一个活，应该是2天完成，你做了3天，等于你的有效工时还是2天，如此一方面算成本，另一方面又算有效工吋，很快就会把效率高的研发人员跟效

8、率低的研发