问题解决七步法

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1、问题解决七步法作者：作者：3A企管商勇俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。问题解决七步法作为开展现场改善的基木方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。⑺效果巩固新的PDCA改善循环有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其廉因，-•是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方而，问题解决七步法为你提供了解决问题的

2、方法，特别是当你遇到有较人不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面,当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。以下对七个步骤加以简单介绍。STEP-1现状把握»＞说明：现状把握告诉我们在解决问题Z前，首先要明白问题Z所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：

3、1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未淸扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯"统述问题”到习惯'‘分述问题（现象+影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。分述问题：（现象+影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不

4、利于环保；3）整个木踏板人部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）生产数：1800PCS/日员工每日来回行程：1800x1x2=3600米2）生产1PCS行走约5秒每天牛产1800PCS花在行走的时间：1800x5x264工作日/年=660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造的猊围2

5、、责任人自身对手头工作的热爱程度。»＞方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比鮫。有时像员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的“期待值“为基准；基准3：以好的样板或髙水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检杳简表）基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准6：

6、根据客八或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。4M问题点设备设备经常停机吗？Machine对粘度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Man是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料Material材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？STEP-2设定

7、目标»＞说明：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给口己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：1）紧迫感-如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费人量时间；2）方向感-如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感••如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的粘:力放在解决问题上。因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定日标是很重要的，而且这里的日标往往是一种自我挑战的目标。在高水平

8、的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会口觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，提岀的目标是操作屮行走时间为