[薪酬管理刘昕课件]第2章战略性薪酬管理

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1、合益公司（HayGroup）的全面报酬体系2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。美国全而报酬〈aname=baidusnapOX/a＞学会〈/B〉的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果讨论：最重耍的问题不在丁•你支付多少

2、薪酬，而在于你如何支付薪酬？*************山东财经大学人力资源管理研究所山东财经大学人力资源管理研究所山东财经大学人力资源管理研究所山东财经大学人力资源管理研究所第二章战略性薪酬管理第一节企业战略与战略性薪酬管理一、战略性薪酬管理的内涵及设计步骤1、战略性薪酬管理的内涵关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策。薪酬管理的冃标是什么？如何实现外部竞争性？如何实现薪酬的内部公平性？如何认可员工的贡献？如何管理薪酬系统？战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们

3、应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竟争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？IBM的薪酬战略支持其新战略改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划+清晰的决策层级+不解雇政策原有薪酬体系的特点（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而

4、不考虑外部市场的情况；（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统屮一共包括5000多种职位和24个薪资等级；（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革改革后的薪酬制度20世纪80年代末，原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更人的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制

5、度在上述所有四个方面都发生了根木性的改变。（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。TBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（2）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBMGname=baidusnapl>了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。

6、而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导力要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场捉供产品和服务”的扁平化组织。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3）管理者实施管理。IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在…起，加薪幅度在百分之零点儿的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会

7、得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。2、战略性薪酬体系设计的四个步骤全而评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策将薪酬战略转化为薪酬实践对薪酬系统的匹配性进行再评价3、战略性薪酬管理对企业人力资源管理职能的

8、新要求1、减少事务性活动在薪酬管理屮所占的比重2、实现日常薪酬管理活动的自动化3、积极承担新的人力资源管理角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者二、企业战略与薪酬战略的匹配（一）公司战略和薪酬战略1、成长战略2、稳定战略或集中战略3、收缩战略或者精简战略1、成长战略对于追求成长战略的企业来说，他们所强调的是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略就是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的