关键业绩指标（KPI）体系设计手册

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1、关键业绩指标（KPI）体系设计手册XXX角度不同、出发点不同……企业家的烦恼！兔子与猎狗的故事价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润价值创造价值评价价值分配激励：动力机制价值链压力：压力传递机制压力强化点激励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论绩效管理的作用绩效管理是战略落实的工具，是战略执行效果的保障；绩效管理是构建与加强企业文化的工具；绩效管理具有牵引力；绩效管理是分配的基础；提升计划管理有效性;激励员工的作用；绩效管理是上级与下级沟通的工具；绩效管理是组织间各个部门沟通的工具；绩效管理与员工能力的提高；到底要考核什么？绩效考核要

2、考核什么？考核态度与行为；考核能力；考核业绩；考核人际管理处理；我们到底要考核什么呢？情景剧到底什么是绩效，我们到底要考核什么？绩效的概念绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。结果abc影响因素影响因素您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两

3、个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；考核方法优缺点以观察感觉为基础模糊感觉判断法——德能勤绩工作表现——主观评价配对排序法——两个两个比较强行排序法行为锚定法——根据工作行为评价操作相对简单，但主观性强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不高；以事实为判断问题事件检验法——对事件的评价工作事件检查法——对事件的评价述职报告考核法工作标准考核法——工作标准有无达到以工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指引；工作

4、标准而且容易束缚有个性的人；以目标与战略发展为基础KPI法——关键业绩指标考核BSC法——混合业绩指标以目标、计划为主，但是操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；个体绩效还是团队绩效；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；领导认识问题；怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；目标与指标什么是目标？目标的定义：

5、想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；指标的类型练习用什么指标评估一个总经理的业绩？用什么指标评估行政部门的业绩？用什么指标评估安全文明施工？用什么指标评估客户满意度？有两个项目经理，负责不同的项目，用什么指标比较他们业绩的好坏？指标选择的角度对象类型外部

6、内部财务顾客内部营运学习发展M-数量收入/利润投资回报土地储存量Q-质量顾客满意率顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉处理率设计计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率C-成本预算执行率成本目标达成率T-时间进度达成率R-风险资金坏帐率质量安全事故指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；时点指标与时期指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；定量化指标与定性指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；技能性指标与行为指标；指标的单位实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位——用价值来进行计算；无名数，有名数；存在两种类型的目

7、标宏观目标；具体目标；目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作