通过业务流程再造

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1、通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇人体什么是核心流程公司组织架构骨　　架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策　信息材料　资金流和活动贯穿

2、各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间　提高质量和降低成本　　大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力　新的业务流程会带来更高的销售收入　创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事　资本和非产品的相关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核

3、心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则　流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“softwareproces

4、ses”SCM“硬件流程”（装配　制造）设施管理人事行政产品开发　　一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Projectmanagement设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“

5、时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化　四个杠杆因素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作　如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显　如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计　如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量　如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务2.BPR

6、的焦点　　　流程改革家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需的文件决策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论3.以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标（“观点障碍”）BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间　制造时间下降30%质量上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%分析单元目标1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神4.根本性地重新

7、设计　而不是最佳化的增加流程工作BPR方式传统方式旧流程　　　　新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程重新设计　　核心流程的引导汽车行业举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间　流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量　一

8、次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间　＜2天质量70%成本805.成功的基本实施的原则典型BPR基本实施意味着制定更准确的日程安排进一步协调更细致的潜