让销售人员腾出更多时间从事销售

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1、让销售人员腾出更多时间从事销售所有销售业务改革的指导原则都是：最大限度地增加销售和客户建立关系的时间。一家全球制造商的“内线”销售代表75％的工作时间都没有使用电话——他们忙于推进停滞不前的交易匆忙搜寻数据以回答客户的问题，并将一些对即使是最简单请求的一次性建议胡乱拼凑在一起领取高薪的现场代表将自己45％的时间都花在内部销售支持和跟踪交易进展上。制定一项标准的销售提案需要多达7位销售人员多次开会为了使一项特殊的价格申请获得批准，现场代表不得不付出长达三周的不懈努力。当这家企业笨拙地处理一种新产品的上市事宜时，由于它无法满足确保初始订单量的计划截止日期，这种模式的效率低下达到了极

2、点它通过创建由职责明确的专业销售支持人员和交易协调人员组成的“销售工厂”通过代表销售人员的这种系统来领导销售工作努力精简和优化了其全球销售业务该公司对内部流程进行了标准化和简化，并实施了一种综合绩效管理体系为了让销售代表腾出更多时间，集中精力专注于实际销售工作，以及消除重复的销售活动，树立这种全面的销售业务观对于识别各种机会至关重要。一种方法是，通过跟踪订单从开始——一直回溯到确定合格的潜在客户——到结束的全过程，找出销售流程在哪些环节出了问题。一旦弄清了这种销售路径，就可以制定解决方案，并将其标准化，同时要仔细考虑在某个领域采取的行动会对其他领域产生何种影响我们发现，企业往往

3、对这种分析结果感到很纠结，它恰好揭示了自己销售业务的效率到底有多么低下。例如，当一家物流企业计划从最近的经济衰退中复苏时，它发现其销售代表每天只有35％的时间用于积极销售，因为他们其余的时间都消耗在一些非销售活动上，如计费系统的更新、消防和内部沟通。首先，它要求几个客户支持部门加入一个旨在重新设计销售流程的咨询委员会，并跟随订单样品经过销售流程的每一个步骤，以观察在哪个环节出现了延误。该公司很快就发现，那些价值只占其销售收入20％的交易却耗费了销售业务80％的工作时间。解决方案是：基于订单的价值和复杂程度（简单、中等复杂和高度复杂），按照三种处理途径对交易进行细分量身定制每种途

4、径的销售流程，以取消一些不必要的步骤；例如，该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。通过简化交易而释放出来的资源被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易上，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。该咨询委员会在每个步骤都提供反馈。虽然新的销售模式要求客户改变自己的一些内部流程，但一旦这样做的好处变得显而易见，客户很快就照此办理。变革销售业务并不容易。首先，企业对调整销售队伍有一种天生的反感——高管们必须克服这种常见的恐惧，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。其次，不仅是来自销售和销售支持部门的高管，而且还包括其他职能部门（如财会）的高管，都必须协同作战

5、，共同识别和争取各种机会。第三，成功的变革需要获得来自最高领导层的坚定支持：必须有人迫使整个组织的高管们坐下来，共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。最高领导人必须超越企业内部的政治争斗，着眼于全局，并重点关注最佳解决方案，而不必顾及过去的做法。此外，可能还需要新的能力和人才，因为成功的变革会从根本上改变业务流程，以及多个利益相关群体（从客户到前台销售和后台支持部门）的互动方式在短短4个月内就能感受到其影响：销售代表用于销售的时间平均增加了15％以上销售提案的转化率提高了5％内部销售流程的循环时间缩短了20％所有销售业务改革的指导原则都是：最大限度地增加销售和建立关系的时

6、间。这听起来再明显不过，但关键是，当提高有效性的压力与销售队伍日益增加的复杂性发生冲突时，必须牢记这一原则。企业必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕销售渠道的增多及扩散会不断在销售代表的日常工作中重新加入各种非销售活动当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，去全力寻找答案，即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题。“关键是要阻止销售代表绕开新系统自行其是，即使销售代表认为自己处理问题更有效，”一家高科技企业的最高销售高管表示，“他们的时间应该更多用在销售上

7、。”一家企业决定，通过对一些评价指标（如每周会见新客户的次数）设定雄心勃勃的目标，来解决这个问题。由于销售代表如果不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售流程。成功变成了一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的事务，他们的销售业绩就越好。对销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端能迅速得到解决。在一些大型企业，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本降低。这些好处不言自明。客服？销售！对于我们公