本剖析法_绩效治理_基

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1、词•清平乐禁庭春昼，莺羽披新绣。百草巧求花下斗，只赌珠巩满斗。H晚却理残妆，御前闲舞霓裳。谁道腰肢窈窕，折旋笑得君工。绩效管理“基本法”国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效日标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最人的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的冋顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，〃针对的是点〃；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成

2、整个流程。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后山直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作冋顾和反馈，最厉才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。〃如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监幣和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会人大减少了。〃翰威特资深顾问LucyZhou这样说。分则一：目标分解和制订这是绩效管理过程屮最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略H标。包括美世、翰威特、博

3、意门和思滕思特-远卓在内的绝人多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景忖标和长期战略达成共识。〃把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。"LucyZhou强调。根据调查，战略日标制订之后，只冇10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了对个人來说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司H标没有什么关系，整体战略没有完成。〃这就造成了脱节，止确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向

4、分解下来。〃博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象，没冇为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方而的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略H标深入到每位员工，使他们

5、明白要做什么，做到什么程度。〃通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的儿项关键绩效指标，也就是KP1。〃林光明分析，不同的KP1驱动着不同的行为方式，权重的设定也决立着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略H标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。乂比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司日标侧重点的不同,还可以细化

6、。假如朿视新产品的推广，那么新甜销售额比例的指标权重就应较高；假如近期耍求开发新市场，那么就和应提高新市场销售额比例的指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言Z,就是防止员工为了完上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，彩响了明年的工作或者损害了莫他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合金业文化和价值观的约束。在设计指标时，LucyZhou会和部门经理、窩绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标Z外还需要任职者表现什么样的行为

7、，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列〃行为标签〃。〃可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过介适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。〃KPI指标既冇定量的也冇定性的，即所谓硕指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲口地追求量化，林光明提醒说：〃有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。〃另外，咨询顾问们

8、建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不耍超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易丁•跟踪辅导。分则二：绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为口己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，止是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理,需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议來和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，〃咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也