制定绩效计划的九步骤

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1、绩效管理的九步达技术绩效管理基础知识介绍绩效考核表制定的九步达技术绩效管理的定义是以绩效提升为中心，以实现组织和员工双赢为最终目的，包含有思想、方法和技术的一整套管理制度体系。绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。

2、企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系什么是绩效？绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。结盟流程绩效组织（公司、部门）绩效岗位绩效从系统角度看待绩效，绩效设计到三个层面：组织绩效、流程绩效和岗位绩效个人绩效如何衡量？绩效=结果或产出绩效=结果+过程（行为）绩效=“完成了的工作任务”绩效=过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能够什么（预期收益）分层、分类的个人绩效考核分层、分类1234高层管理者考核内容：“做正确的事

3、”基于战略目标实施的KPI指标考核考核方式：述职考核考核周期：一年或半年职能和行政人员考核内容：“正确地做事”基于工作计划完成工作职责的考核考核方式：考核表考核周期：季度或月度销售和操作类人员考核内容：基于绩效原则的计量考核考核方式：考核表考核周期：月度中、基层管理者考核内容：“把事做正确”基于KPI指标落实的工作目标完成考核考核方式：述职或考核表考核周期：季度结果行为高层中层基层绩效管理的目的—如何实现组织和个人的双赢？提升执行力：战略落地流程绩效提升尽职尽责完成交付任务能力提高员工个人能力提高企业管理能力

4、提高行为改变，文化塑造公正的价值分配，打造高效的人力资源管理体系组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理是一个持续循环的过程，其中有关键两

5、点一是管理者的角色要由裁判员转向教练员，另外一点是沟通贯穿始终一个完整的管理过程，属管理程序双赢过程与结果问题解决，关注未来的绩效找出问题，秋后算帐，关注过去绩效结果成－败管理的一个环节，属于人力资源程序绩效管理绩效考核绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节绩效考核和能力评价绩效考核定量、关注结果，周期短；能力评价定性、关注过程，周期长；绩效考核考事，能力评价评人，考事和评人结合起来，称为绩效考评；能力评价要有依据和标准；绩效考核，绩效评估，目的不同，结果使用不同；绩效管理基础知识介绍绩效

6、考核表制定的九步达技术归纳考核项目列出计算公式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则/计算方式确定数据来源确定考核周期选择赋分方式利用九步达技术，制定绩效考核表Step1:确定考核项目-动静结合，适度兼顾行为公司关键绩效指标关键任务考核项目职责流程行为要求Step1:确定考核项目-绩效指标的筛选有效性测试相关性测试重要性排序与部门目标一致可控制可实施可信性可衡量可低成本获取可理解指标的协调性因为指标从不同维度分解而来，难免有的相关性过高，甚至重复，或者有些指标本身相互矛盾。因此必须做相关性分析，不合

7、适的加以剔除。根据20/80原则，将那些体现了本岗位80%工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。确定岗位绩效指标根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成岗位绩效指标。注意：岗位绩效指标一般选取最重要的5个就足够了，太多的话反而无法突出重点；尽能地选取不同关键成功因素的绩效指标；年月目标责任书目标组成关键指标或行为公式或定义计算方式目标值权重数据来源挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分团队目标个人目标关键绩效指标关键任务衡量指标公式或定

8、义计算方式目标值权重数据来源挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分行为目标（扣分项）行为要项要项解释扣分标准关键行为记录扣分结果最后得分中心负责人:(签名)日期：主管高层:(签名)日期：权重项表中①②③所示的项目均为权重项，每个项目的均对应一定的权值(和不超过100%)，各项得分乘以权值得到最后的得分。扣分项当员工表现出与企业/部门目标相悖的负面行为时，可以采用直接从绩效得分中扣除相应