华润集团战略定位

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1、华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2,600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领卜•有计划、有目的、有组织开展的并购和整介行动。规划战略Z初，华润明确了以下战略指导思想。第一，发展方式上釆取集因有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。利润小心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，

2、通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。第三，产业发展H标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。要求所冇并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没冇广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上,采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。华润在国内开展的多元化并购，人约有三种类型。一是以占有市场资源为日的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年

3、11刀在香港上市。上市以后，华润电力［14.92-0.80%］通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股［5.480.74%］,进行专业化发展。2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路

4、，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。城市管道燃气是典型的资源掌控性业务，疾取城市管道燃气资源，是燃气业务商业模式的关键环节。华润于2003年后陆续将香港的石化业务出售给了中石化，套现资金用于拓展国内城市管道燃气业务。2006年华润开始在内地大举收购城市燃气。从苏州燃气项H起步,—•路并购，形成了目前的规模。二是以提升行业集屮度为日的并购，例如围绕零售、啤酒、1K药所展开的并购。2002年华润并购了深圳万佳超市，获得了产业发展平台。之后，按照全国发展、区域领先、多业态协同的战略发展思路

5、，相继收购了江苏苏果、宁波慈客隆、天津家世界、西安爱家、深圳民润等地区超市，在此基础上建立了华南、华北、华中和香港I川个区域性公司，形成了全国发展的格局。在扩张中，通过对区域内网点资源的占有和供应链的有效整合，建立了区域竞争优势，提高了议价能力，降低了供应成本。华润进入啤酒行业始于1993年对沈阳啤酒厂的收购，2002年投资20亿元一举收购四川蓝剑，开始走出东北，］何向全国发展。Z后，通过并购重点城市啤酒企业，再向周边区域渗透的“蘑菇式”发展战略，快速获取产能和区域市场的分销渠道，建立市场壁垒，形成品牌积累，提高市场集中度，扩大市场规模，提升盈利水平。

6、医药产业是一个典型的人口驱动增长的行业，与华润的行业发展战略高度匹配。四年前受国资委委托，华润重组华源、三九集团。在此过程中，华润采取了市场化的运作方式，通过对华源、三九医药资产的分拆重组，建立了一个初具规模的医药平台。今年，随着对北京医药的实质控制权的获得，华润在重组打造央企医药平台的道路上又迈出关键一步，华润医药一跃成为华润乂一个极具发展潜力的战略业务单元。三是以获取行业经验，实现自我发展为目的的并购。例如对北京华远房地产公司和银行、信托业务的并购。华润于1994年收购北京华远房地产，随后将所持冇的股份归集到华润置地［15.28-0.26%］并在香

7、港上市。当时收购华远的忖的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的厉地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一•批高品质住宅，以及万象城都市综合体项冃后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，5年时间华润置地己进入全国26个城市发展。华润做金融业务，是希望以金融业务为纽带，使多元化企业中的各个产业形成有机联系,建立产融一体化的生意模式。在这一•战略思维的指导下，近三年来相继收购了深国投、珠海商业银行，形成了以银行、信托、基金

8、、保险等组成的金融板块，为华润集团向产融结合型发展边出了关键一步。华润的产业发展，抓住了三次历