管理方法激励奖励与绩效

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1、管理方法激励奖励与绩效经理在员工奖励方案屮被赋"很大的信任，然而往往还是不能实现他的Fl标：激励因队。奖励是大家所公认的激励措施，特别在销售领域，因为他们常说这样一种激励法则——“激励需要认可”。然而，要使奖励发挥应冇的作用，我们需遵守以下一些基本规则：*奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。*奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。*般好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM,最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销伟人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡

2、皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会,在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。*现金奖励是一种没冇激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们町能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。*佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。*奖励方案应当是短期的，并且要与销住周期相联系。止如日标一样，如果在评奖之询将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起

3、到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归屈需求和白我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在人多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益來满足;地位和归属需求能够通过在本地社区屮的地位和在企业屮具有团队的成员资格來实现；受尊重的需求是谚语“认可需求''的另一种说法；而口我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。为了讣你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人H标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何

4、一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因索来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更髙层次的满足。然而，很少有证据來说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个爭实：随着时间的流逝，舟來激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式來激励你团队中的每一个成员。然而理论需耍完备。让我们來看看“激励的十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么來激励你的团队成员"的

5、完美蓝图。激励的十大法则1.我们需耍口身激励来激励他人除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪H接影响着与你一起丁作的员丁。如果你情绪低落，伤啲手卜也将受到影响Iftj变得缺乏动力；相反如果你满腔热情,你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的悄感，隐藏你的消极惜绪，发扬一种积极的悄绪和态度，并把你的热悄投入到于-头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队屮，我的建议是：给口己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的乎下看到你止在严谨的做申，他们就不

6、会频频打扰。1.激励需要一个目标除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪-个方向努力。人们需要了解自己努力达到的y标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。2.激励分为两个阶段*找到与团队h标相关的个人目标*向他们展示如何实现目标关键在于找到与团队H标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的冃标是激励你的手下，只有这样才能实现团队日标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的肓接责任）。4•激励机制一旦设立，永不放弃这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只耍在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平

7、逐渐下降；i般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之屮。5.激励需要认可根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上,心理学家己经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的述要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认町，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬

8、值”。6.参与激励参与一个特殊的项冃或者团队将具有很