杜邦安全管理模式的介绍

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1、今年年初以来，宁夏石化公司以科学发展观为指导，深化QHSE管理体系运行，按照“领导推动、强化培训、理念普及、试点带动、统一规划、分头实施”的原则，坚定不移地推进杜邦安全管理模式，着力创建一流的安全环保长效机制，重点健全安全管理委员会，完善安全审核制度，建立安全管理体系；推行安全承诺制度，鼓励各单位自曝问题和提倡安全经验分享，努力实现思维方式由“结果追究”向“过程控制”转变；安全意识由“要我安全”向“我要安全”转变；安全管理由“被动防范”向“源头控制”转变，安全行为由“被动执行”向“习惯养成”转变。这个公司使“一切事故

2、都是可以预防和避免的”理念深入人心，主要培训内容为：杜邦安全管理组织构架、审核的方法和技巧、沟通的方法和技巧、事故调查分析、个人承诺、鼓励与参与等内容。通过培训使干部员工对以下几方面有了深刻认识：一是安全管理不仅仅是专业安全管理人员的事，而是企业每一个人的责任。二是安全文化是在公司生产经营的安全管理过程中和大家具体实践中形成的。三是杜邦的“审核”的工作方式，不仅适用于安全管理，也同样适用于思想政治工作。四是这种形式的培训，本身就是一次具有辐射作用的宣传工作，其宣传效果是常规性宣传无法比拟的。五是杜邦的安全管理模式不仅

3、适用于安全管理，同样适用于日常各项管理工作。全公司员工对杜邦安全管理有了深入理解，能够把杜邦安全管理的理念、方法、技巧从课堂培训落实到实际工作中去，促进了杜邦安全管理模式的推行。杜邦安全管理十大基本原则：    1、所有的安全事故是可以防止的；    2、各级管理层对各自的安全直接负责；    3、所有安全操作隐患是可以控制的；    4、安全是被雇佣的条件；    5、员工必须接受严格的安全培训；    6、各级主管必须进行安全检查；    7、发现安全隐患必须及时消除；    8、工作外的安全和工作内安全同样重要

4、；    9、良好的安全就是一门好的生意；    10、员工的直接参与是关键。    杜邦还有一个很重要的口号：人是最宝贵的资源。    如果不能树立以人为本的理念，是永远不能做到安全第一的。杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段：  第一阶段：自然本能反应    处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。    第二阶段：依赖严格的监督    处在该阶段的安全行为特征是：各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。    

5、第三阶段：独立自主管理    此阶段企业已具有良好的安全管理及体系，安全意识深入人心，把安全视为个人成就。    第四阶段：团队互助管理。    此阶段员工不但自己遵守各项规章制度，而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件，而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。    现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。（购物体会，法国迪卡侬（Décathlon）运动超市的安全管理已经到达第四阶段。）杜邦核心价值观安全生

6、产的历史传承.    杜邦的核心价值观有四个关键内容：    1、安全与健康；    2、保护环境；    3、最高标准的职业操守；    4、尊重他人与平等待人；不存在中国式安全管理　　主持人：许多人认为，中国人思维太“灵活”，往往对规则普遍漠视，规定这个螺丝一定要拧8下，但他可能只拧6下。这种不严谨的态度，容易导致事故发生。杜邦在中国开展业务，有没有感觉到实现安全生产更加不容易？　　唐博伟：我并不认为中国员工更加忽视规则，或者说中国员工忽视安全管理。杜邦在全球70多个国家，执行的是同样的安全管理措施，对员工进行同

7、样的培训，达到的是同样的安全标准。　　如果说在中国进行安全管理有什么难处的话，我认为，中国员工对一些更先进的安全工具不太了解和不太习惯，例如在美国，工人很习惯使用防护用具，但中国员工一开始不是很习惯，就需要我们进行更多的培训和说明。这可能是一个小小的不同。　　主持人：很多国内的企业之所以发生安全事故，往往是因为老板认为在安全方面的投入是额外的成本。在投入和产出方面，杜邦有没有感到矛盾的时候？　　唐博伟：有数据表明，安全方面的投入对公司的业绩是有好处的。安全投入不是额外的成本，它是公司的利润之源。例如，我们在中国新合资

8、的工厂，经过安全管理的提升之后，公司的成本反而下降，同时产品的质量得到提升。　　在杜邦，安全管理甚至成为了一个赚钱的业务。安全防护是我们新增的业务平台，这个部门在2004年的收入达到47亿美元。　　主持人：在中国，政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同，在这样的情形下，你们会调整自己的标准吗？　　唐博伟：中国区域差异很大，情况很复