培养文化人才,推动公司发展

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1、培养文化人才，推动公司发展万松松（大同煤矿集团同地鑫泰建井工程有限公司）【摘要】：人才兴，则文化兴；文化兴，则公司兴。文化是思想创造和精神创造的特姝领域，对人才的需求尤为迫切。文化人才作为公司人才队伍的重耍组成部分，在推动公司大发展大繁荣的征程中，有着重要的作用。近儿年，地煤公司不断加强文化人才队伍建设工作，为公司的发展提供了坚实的组织保证和有力的人才支撑。【关键词】：文化人才公司发展【正文】对于一个公司來说，文化人才是公司发展的重要基础，所以公司对文化人才的重视程度，决定了一个公司的发展方向，加强

2、文化人才的培养是重中之重。一、公司文化人才培养小存在的问题首先，公司文化人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于公司文化人才理念比较落后，对人才的培养和管理不能适应公司发展的需耍，公司对员工的培养缺乏长远的培养规划，就是没有合适的职业生涯规划，公罚对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，进而不愿为员工培训“买单”，降低对培训的的投入。由于以上种种原因，致使公司很难对员工进行培训，从而造成了员工的技能不能得到及时更新，缺乏发展空间与安全感，员工的忠诚度降低。公司和员工之间没有建立一个流畅的信息平

3、台，公司没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道公司的经营状况，更不知道每天自己为公司创造了多少利润，对公司缺乏基本的信任感、归属感和成就感,这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。其次，公司培训形式单一，培训内容脱离培训对象。当前，公司在对新员工的岗位引导培训方面作的比较到位，新员工能根据培训适应公司的需耍。公司对员工未來的提升与发展方面的培训则很少涉及，在培训的方式上，很多公罚就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到公司讲

4、讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。长此以往，形成了员工对培训的抵触，甚至反感，难以适应培训对象的需耍。再次，缺乏培训的评价体系。培训是一个系统的体系，需要明确培训的目的、培训口标、培训反馈等方而的内容。然而为了培训而培训，没有将培训与员工技能和效率的提高结合起来，进而和员工的待遇结合起来，有时造成了培训后员工待遇不变而员工离职的现象，这就从另一方面抑制了公司进行培训的积极性。二、解决公司人才培养中存在问题的对策首先，公司要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念。人

5、力资源管理的对象是人，管理的核心问题是人的问题,只有按照人的身心特点去实施管理，才能使人“活”起来，最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。管理做到以人为木，应该认识的人力资源管理不是简单地“管人”，更重要的是关怀人和重视人。因此，公司应该改变用人理念，真正树立以人为本的管理思想，实行人性化管理，通过服务员工来换取员工的忠诚服务。只有这样才能让员工对管理者信服，才能留人。而留人关键是留心，实行人性化管理。其次，公司在文化人才培养中要考虑“双赢”，激发员工的动力。在对员工职业生涯规划上，组织的首要

6、任务是动态地创造职业发展空间，以空间激发员工口我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展，以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在公司屮除了晋升Z外，也可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，是一种变和的培训，同样可以对员工起到激励作用。另外，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，述应综合考虑员

7、工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能做出不恰当的晋升决定。再次，耍明确培训的流程。每个岗位都有明确的知识、技能和能力耍求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是需要的。也就是说，需要的培训，一定要培训，不需要的培训，就要格外慎重；明确培训对象的选择标准。培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作耍求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对带來的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在公司中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性；对于有自发要求

8、培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高索质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训,可以提高公司对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，公司应适当与员工共同承担费用，或者rti员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报；培训中应全程控制。在培训中，公司应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。【参考文献】:[1]林玳玳:现代人力资源开发与管理[M]•中国铁道出版社，2002年版[2]成思危：中国企业管理面