薪酬体系诊断报告

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1、薪酬体系诊断报告目录第一章、薪酬制度的分析与评价第一节、集团薪酬组织分析第二节、集团薪酬职能分析第三节、集团薪酬制度分析第二章、员工薪酬调研分析第一节、员工薪酬问题盘点及分析第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析第三章、外部薪酬调研分析第四章、薪酬诊断第一节、某薪酬管理制度的总体评价第二节、薪酬改善建议第五章、薪酬建设规划第六章、薪酬建设第一节、宽带薪酬表第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价一．集团薪酬构成分析（组织分析）集团总人数235人（截止2011年8月4日）集团总部重庆人才公司钲黔公司宁波17575468教育投资公司镇海后勤苏州苏州463727102、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分

2、）集团总人数235人（截止2011年8月4日）集团总部重庆人才派遣公司钲黔公司宁波1230001450001860014900162250教育投资镇海后勤苏州苏州26000191507426084580526493、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）集团总人数235人（截止2011年8月4日）集团总部重庆人才公司钲黔公司宁波72352543372037252386教育投资公司镇海后勤苏州苏州650031912007313252644、集团薪酬构成分析（按人力成本率分）10年组织营业额重庆宁波宁波后勤服务镇海苏州苏州10年组织成本比重庆宁波后勤镇海苏州苏州分析：该项分析需结合每个组织的产出来

3、核算出每个组织的人力成本率1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司

4、却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。二、集团人力资源构成分析（职能分析）集团总人数235人（截止2011年8月4日）营销人员客服人员资源人员人力资源财务人员1346581411总经办管理人员（3B以上）市场部助理人员营运部10人23人1人13人34人2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分）集团总人数235人（截止2011年8月4日）营销人员客服人员资源人员人力资源财务

5、人员总经办管理人员（3B以上）市场部助理人员营运部3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）集团总人数235人（截止2011年8月4日）营销人员客服人员资源人员人力资源财务人员总经办管理人员（3B以上）市场部助理人员营运部4、薪酬指标汇总分析集团人均薪酬集团最高薪酬集团最低薪酬集团最大薪酬比30272000050040：1分析：该项分析需结合每个职能的产出来分析职能部门的回报是否公平1、威琅是一个服务性的公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来的，而服务的价值创造更多依耐与打造一种组织竞争力，一种差异化的服务模式，一种对客户需求的超强理解能力，一种更具针对性的产品组合模式。但是目

6、前需要的这些能力在组织的价值创造及价值评价中却无法得到体现。2、从现有的职能人力成本比较来看，营销职能在价值汇报中的比率占得太低，这一方面因为营销人员编制太少，另一方面在于营销的回报模式无法获得高回报造成的。3、集团最大薪酬比与市场平均来看具有竞争力，集团平均薪酬在目前我们所处的各个区域比较的话基本能满足竞争需要，但平均与最高薪酬的比例偏低。整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力的进一步发挥。三、薪酬制度分析1、现在没有完善而独立的薪酬体系，现有薪酬体系与人力资源制度合并在一起，已经使用了很多年，从11年新进员工来看管理层员工很多都使用了总经理特别补助，而且使用的额度很大占到了薪酬很大的一个比

7、重，这充分说明改薪酬制度已经无法适应现在的需要了。2、由于没有独立的薪酬体系和制度使得在日常的调薪晋级方面不管是审批流程还是调整额度都缺乏制度参考从而变得比较随意。3、没有明确定义出在调薪、晋级、不同管理者应该担负什么责任从而让很多关于薪酬审批的流程很多一线管理者基本不考虑人力成本增长的压力将这个矛盾统统汇总到总经理处。4、薪酬谈判和定薪由于没有相关依据参考导致很多人都在谈薪定薪，而且带有很大的随意性从而让薪