冯涛讲师：浅析绩效管理的误区有哪些

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1、冯涛讲师：浅析绩效管理的误区冇哪些互动话题：有没有一种不那么折磨人的绩效管理？"绩效管理太折騁人了，"韬容惠悦(TowersWatson)的高级顾问朱莉•杰西P(JulieJasica)发岀了这样的感叹。这倒是句实话。强加下來的指标威胁着绩效管理，在员工中滋牛了敌意、怨恨、冷嘲热讽和不信任的情绪。尽管根据人力资源管理协会的调研，大多数经理人都表示，绩效管理应当意在培养员工和优化工作方式，但他们也承认，绩效管理实际上主要服务于与薪酬、招聘和辞退相关的行政管理口的。超过70%的受访者表示，他们公司的系统未能有效地建立绩效目标或对绩效提供支持。这还算是好消息。坏消息是组织正打算小

2、修小补，但他们却没冇意识到，既然这块拼图没有坏，也就没办法“修”好——因为它的形状根本就不对。“绩效评估应当能为人们的成功助一臂之力，”管理顾问奥布里•丹尼尔斯(AubreyDaniels)说，“但大多数绩效管理系统没有发挥这个作用。”而即使是详细的流程图或PPT的解释也不能弥补乱七八糟的绩效口标流程。目标管理错在哪?确实，从本质上来说，“目标管理”并没有什么错，这只不过是以目标为屮心、强化员工工作绩效的一种手段而已。但大多数企业并不是真的通过目标来进行管理，他们用的是结果。他们用冃标来评估管理者和员工，而这些冃标经过了冇意的设计，能以各种方便计数的金额和百分比的形式出现。

3、那乂如何？每个人都知道他们需要奉行结果至上的文化才能成功。可要是所有人都错了呢，或者至少并非百分Z百正确？如果一心盯着结果并不是取得结果的最佳方式呢？我们已经过于习惯并且屈从于一个不公平、不合逻辑且不利于生产力的想法，那就是要想真匸取得成果，组织就必须棊于取得的成果来评估其员工。此时正好应该考虑对绩效管理进行重新配置，从而将其核心从输出(员工的产出)转到输入(员工的工作方式)一这也就是说，评判员工的标准会降低结果的比重，而更多地依据员工在解决问题、创新、创造力、道徳和其他参数上的相关行为。这意味着评价销售人员的标准不是他们售出了什么，而是他们是否展现出了相应的技能和能力，以

4、及是否遵循了完成交易的一般流程。这意味着评价广告团队的标准不是客户是否购买了营销服务，而是你的员工是否着手提供了这样一个方案。这意味著公司要查看的是你的营销经理是否启动了一项社交媒体提案，而不是得到了多少页面访问量。“如果你真的希望培养员工，那么就该下人力气引导他们的行为，输入是最容易着手的地方，”杰西卡说。如今，你的组织町能已经这么做了，或者至少打算这么做。但最有可能出现的情况是,大家对某一点达成了心照不宣的共识，即手段是否正确収决于结果，或者至少认为只要结果正确就不必理会手段如何。“公司对员工行为缺乏关注，即使什么时候关注了一下，也认为行为是无关紧要的。”丹尼尔斯说。然

5、后我们注意到的是，工作方式要比工作内容更难以测量，尤其我们中许多人现在都实现了远程办公。不过，由于行为事实上推动着结果，而且我们能坐在星巴克里用笔记本电脑远程办公，所以公司必须付出更多的努力，才能根据我们的特性重新调整绩效管理系统。为做到这一点，金业需耍考虑制定所有这些目标的口的何在。发现达成SMART目标的陷阱通常，冃标的设定要符合SMART原则：具体(specific)、可衡量(measurable)、可实现(attainable)>相关性(relevant)和时限性(time-bound)<>或者更进一步说,符合SMARTER原则：评估(evaluate)和再评估(r

6、e-evaluate)o卜-文屮捉到的陷阱并非是最符合SMART目标或专注于结果的绩效管理方式特有的一只不过在这些地方遇到的几率更高。具体。研究员埃德温•洛克(EdwinLocke)和加里•菜瑟姆(GaryLatham)指出，从本质上说，冃标会“将人的注意力和努力引导到与冃标相关的活动上，并口远离与H标无关的活动”。所以，当你要求某人制定一个目标时，就一定会发生两件事：(1)那个人会集屮注意力以达到这个hl标。(2)当这个人把全部注意力集中到某个事物上时，就会忽略他不盂要看到的东西(theinvisiblegorilla)0这是克里斯托弗•查布里斯(ChristopherC

7、habris)和丹尼尔•西蒙斯(DanielSimons)两位呛佛学者在1999年的发现。两人当时要求参加实验的人员观看两纽篮球运动员的经典视频，一方穿口色衬衣，另一方着黑色。查布里斯和西蒙斯要求观看视频的人只计算身穿白衣的运动员Z间互传篮球的次数。结果，实验人员极其专心地从事这一项任务，完全无视了身着人猩猩化妆服，中途跳出来捶打胸膛的一名男子。同样的，为了达到具体的目标，工作人员也能无视办公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是风险还是机遇。与此同时,巴里•斯托(BarryStaw)和理查德•伯特格(Richa