决策案例分析

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1、失败的营销决策A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一,一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，牛产的产品是名牌产品，产品主要用在屯力、铁路、矿山系统和人型基础建设项目中。但就是这样一个企业，廿前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。一、病急乱投医——遍地设点1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在半吋，屮小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经

2、济体制逐步出计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导釆取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门店外，又陆续办了人批销售门店。这些销售门店冇四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门丿占，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是木厂职工合伙或个人办的销售门店，人员停薪留职

3、或业余吋间销售；四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门店，每年向A厂交管理费。这些销售公司和门店销售形式各异，或是厂里卜•达任务，或是承包，或是代销，述冇的做屮间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按岀厂价供货，货售完后,货款返冋厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。二、彻底失去控制经过几年的运营，A厂的销售门店几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门店近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1、销售门店普遍拖欠货款，毎年有上亿元收不冋来，到1998年底，账面反映有162户门店欠A厂货

4、款共达1.5亿元。2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一-家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1・6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地山用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。3、由于推销组织没有统一•规划，分散重复设置，出现各销售门店争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。4、本厂职工、或三产办的门店公开赖账，有钱不还。5、外单位和个人以A厂名义办的门丿占，拿到货款后，人走丿占空，无处追寻。有的根本不卖A

5、厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了•些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些人的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结杲有些有推销于•段和固定客房的店感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，冇些门店已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门店又不能清理的境地。三、难咽的苦果由丁・A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。1、滞留在屮间环节的货款不能及时收凹，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时

6、期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2、曲于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。3、由于许多销售门丿占以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门丿占发生民事纠纷后,由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。四、亡羊补牢说教训A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否存在所冇情况下都适用丁•这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。首先，A厂的产品不适应“全员销售”的方式。全员销售、办连锁点、人量依靠中间商等销售方式

7、一般适用于用途广泛的工业产品、大众口用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见而。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层其次，对销售中间环节的控制不力。I既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：(1)门丿占建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办店的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、夕卜单位要求办门店，同样没冇审查其能力和资信情况，没冇分析市

8、场需求情况來统一销售计划，建立销售中间环节。(2)对