利克特的支持关系理论

《利克特的支持关系理论》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、利克特的支持关系理论支持关系理论(SupportRelationTheory)由美国心理学家、行为科学家伦西斯•利克特(RensisLikert)提岀的一种企业领导方式理论。这一理论是利克特和他的同事对以生产为屮心的领导方式和以人为中心的领导方式进行比较研究后所得出的成來，它集中体现于利克特所箸的《管理的新模式》和《人群组织：管理和价值》两本著作屮对企业的管理模式发表了独特的见解，并提出了支持关系理论。该理论认为支持关系是双向的。领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，帮助职工努力实现其FI标，使职工从中认识到自己的价值和重要性。领导者对

2、职工的这种支持能激发下属职工对领导采取合作、信任的态度，支持领导者的工作。1支持关系理论要点利克特认为，一个组织的领导类型可川八项特征來描述：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效目标。1、对人的领导是管理工作的核心利克特认为，在所有的管理工作中，对人的管理是最重要的中心工作，其他工作都取决于它,即使在做同一工作的各个单位中，有的生产率高，有的生产率低，究其原因主耍是领导人所采取的领导方式不同。以职工为屮心的领导方式，强调的是工作屮的人际关系，监督只是一般性的，而不是严密的。结果不

3、但牛产率高，而且集体屮内聚力高，上气足，工人不安情绪少，跳槽者少。以工作为中心的领导方式，监督者注意的中心是生产，对工作的技术更感兴趣，对职工的监轉过于严密琐细，经常给职工施加不必要的压力，动辄批评和处罚职工。其结果是主产效率低，集休的内聚力弱，上气低，不安情绪高，跳槽者多。2、把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参与式4种专制独裁式：采用这种方式的主管人员対下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。案例：清代设

4、置军机处温和独裁式：采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。案例：水能载舟，亦能覆舟。协商民主式：采取这种方式的主管人员对下属抱有相当人的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳卜-属的想法和意见；采川奖赏，偶尔川惩罚和一定程度的参与；从事于上卜-双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。案例：小国人民政治协商会议参与民主式:领导过程：上下

5、级之间灌输互信精神，可以无拘束地交换意见，讨论问题。激励过程：通过参与管理，广泛跳动职工积极性。交流沟通过程：组织内部Z间信息畅通，不被歪曲。相互作用过程：做到公开和广泛，上下级对于各部门和活动都能起到作用。决策过程：各级组织都采取集体决策方式。FI标设置过程：鼓励集体参标设置，冃标高标准并切合实际控制过程：实行自我控制，控制出发点是解决问题而不是追究责任绩效冃标：冃标是高标准的，并为管理部门所积极追求。案例：从福特汽车的两次崛起我们就可以看出这种管理思想的作用。福特二世接班时就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职工问题十分

6、重视，他提出“我们应该像过去重视机械耍素取得成功那样，重视人性要素”。后来企业还制定了《雇员参与计划》，这种管理方式使工人们冇了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。然而遗憾的是福特二世没有摆脱我行我索、刚愎自用的局限性,没有将民主式管理持续彻底执行下去，最后还是导致了企业的衰败。幸运的是，从1982年起，公司逐步走上了民主式管理的正规，新管理层重建以员工参与管理为主要内容的企业文化，彻底废除以前的“集权式”管理，坚决不搞由上而下，权威至上的做法，而是动员广大员工参与企业管理，靠全体员工的奉献来

7、拯救公司。民主式的管理取得了显著的成效，极大调动了各层次员工的积极性，使他们的聪明才智和首创精神得到最大限度的发挥，从而使得福特公司摆脱了经营I木I境，雄风再振。第一种方式是传统的领导方式，第二、三种方式虽然有程度上的不同，但无本质上的差别，都属于权力主义的管理方式，只有笫四种参与性的管理方式才是效率高的管理方式。因为：（1）参与式的管理在对待所有其他成员、对待上级、对待工作、对待组织方面的相互信赖的髙水平。（2）对组织及其冃标极为明确，并能冇效地调动所冇主要的激励力量来达到，彼此都很合作。（3）该组织的工作群体的成员之间貝有高度的群体忠

8、诚心，组织的上下级之间呈现出积极的和信任态度。同时表现出对欺队的重视，以及在个人的相互作川和群体的活动等方面表现出高水平的技能。（4）组织效绩的测定主要用来自我激励，而不是用于外部控制。3、要