绩效管理培训

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1、摩托罗拉曾对绩效管理做出如此定位与表述：“企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理”国内客车行业的领头羊，郑州宇通客车股份有限公司在2006年10月邀请国际著名咨询公司―埃森哲合作开展绩效管理项目，提出要“以绩效管理为纲”绩效管理一、绩效、绩效考核及绩效管理二、为什么要进行绩效管理三、如何进行绩效管理——建立绩效管理系统四、绩效考核的工具五、如何跟踪辅导反馈，实现绩效目标六、绩效管理中经常遇到的问题一、绩效、绩效评估及绩效管理1.绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果——体现了员工对组织的贡献和价值2.绩效的特点P263（1）多因性：内因—

2、—技能＋激励外因——环境（内外）＋机会（偶然性）（2）多维性：多角度、分配权重（3）动态性3.绩效考核：对员工的工作行为和工作结果进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程P2674.绩效管理：通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略和目标的一种管理活动绩效管理要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变。绩效管理的结果，是与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的P269二、为什么进行绩效管理（一）对企业来说1保证企业实现目标2明确企业战略和使命3利润的公正分享

3、4提供长期人力资源保证5帮助企业建立适合现代企业发展的文化（二）对员工来说1需要企业有明确、公正客观的工作衡量2明确个人对企业的贡献3提供成就感4帮助员工发展工作技能和管理能力，形成自己的职业发展三、如何进行绩效管理——建立绩效管理系统（一）绩效管理系统有效运行的保证1.获得高层对系统的承诺和支持2.得到员工的投入和支持3.选择适当的考核工具4.对考核系统的说明和使用培训5.保证系统的公平和有效（1）系统审核：一评两审（2）申诉系统（二）绩效管理系统的重要组成P270-2721.战略目标：组织层面2.绩效计划：绩效指标和目标P278-2893.绩效实施和绩

4、效辅导4.绩效考核5.绩效反馈6.绩效结果的应用绩效标准的设定绩效标准的设定者应和考核者统一错误1：HRD设定绩效标准错误2：老总（一把手）设定绩效标准——各个部门主管分别设定本部门的绩效标准——人力资源部做一件前期工作：为各部门主管设定考核标准兼顾统一性和灵活性绩效标准体系考核内容：工作成绩、工作能力、工作态度考核指标P278绩效标准P279绩效结果应用中的问题绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧绩效管理的循环过程战略目标改进与再计划绩效指标与目标绩效评价与反馈绩效计划与标准绩效辅导（三）绩效管理系统的主导者HRD直线经理HRD1.制订绩效管理规范2.检查、

5、监督绩效管理工作的执行情况。每个部门考核的结果，归档到HRD3.收集、整理、分析绩效考核结果4.培训部门经理5.利用绩效考核结果，制定相应的人事政策6.接受处理员工有关绩效管理的投诉，有投诉裁决的权利。直线主管1.制定适合本部门的考核办法2.确定被考核人的考核要素3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价4.对被考核人进行业绩指导5.与被考核人讨论发展计划6.与被考核人讨论业绩回报的措施。书面描述法简单排序法交错排序法代表人物比较法成对比较法强制分布法四、绩效考核的工具评分表法关键事件法行为定位评分法目标管理法书面描述法写一份记叙性材料，描述一个员

6、工的所长、所短、过去的绩效和潜能，然后提出予以改进和提高的建议员工的实际绩效和评估者的写作技能都影响着评价最简单的绩效评估方法。简单排序法按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列交错排序法按照整体的工作表现，从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的……如此循环，直到排完代表人物比较法在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评代表人物比较法示例被考评者：考评项目：工作积极性代表人物姓名：XXX姓名档次ABCDE甲乙丙丁戊注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。A：更为优秀B：比较优秀C：相似D：

7、比较差E：更差成对比较法分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较配对总数由考评人数（N）确定：PC=N（N-1）/2成对比较法示例“工作数量”的比较“工作质量”的比较对比对象被考评员工姓名对比对象被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+++B++++B++++C---+C--++D+-++D----E----E--++将被排序的员工：L、E、T和A主管填写的排序卡片（√）L（）E（）L（√）T（）L（√）A（√）T（）E（√）A（）E（√）T（）A最终排名：1、T2、A3、L4、E强制分布法按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，

8、先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，