公司绩效考评研究

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1、公司绩效考评研究公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司目录绩效考评方法论绩效考评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计目录绩效考评方法论绩效考评简介KPT体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计绩效考评简介??绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对彖是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客

2、观统一的过程。对一位员工來讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成木会显得高昂，因此，这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实*说话,有根据可依。绩效管理流程??绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图：没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全而、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。绩效考评一般方法主观考评体系客观考评体系

3、叙述法简单排序法交错排序法成对比较法硬性分配法关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考评法行为观察法平衡计分法绩效考评的目的晋升、离职及调职的决定；组织对员工绩效评估的反馈；个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；评估培训与发展决定成效的标准；工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。对不同对象的考评（一）一、管理者管理者。特指公司的总工程师、副总工程师，各部门经理、副经理，各分、子公司（总）经理、副经理。采用目标考核和工作述职相结

4、合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还参照集团公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。二、R&D???????研究开发人员。为了适应公司追求开发高新技术产品的需要，把一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等。对不同对彖的考评（二）三、工程及专业？????？包括公司工程设计人员、调试人员以及其他专业人员：如翻译、市场管理等。对工程设计人员考评：工程的标的（数量）、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员：错漏检率、配合牛产

5、完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。四、业务主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、应收帐款冋收、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。五、行政事务包括文秘、司机等。主要考评工作的主动性、专业技能等等。对不同对彖的考评（三）六、操作主要指工人。工人的考评指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考评。将工人划分为高级工（A）、中级工（B）、低级工（C）o不同的人员设定不同的指标，目的是为了避免在考评中凭上级主管的主观印象，保证绩效考评在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。？？对不同岗位的的绩效考评目录绩效考评方法论绩效考

6、评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计企业关键业绩指标(KPI)企业关键业绩指标(KPI)是通过对组织内部某一流程的输入端、输岀端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种冃标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实可行的KP1体系是做好绩效管理的关键；KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略日标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管

7、理工作起到很大的促进作用。KPT体系建立流程明确企业战略目标职位的业绩衡量指标分解出各部门级KPI可采用头脑风暴法等方法；评估企业价值的标准；关键结果领域的关键业绩指标(KPI);这些关键业绩指标定为企业级KPIo主管对相应系统的KP1进行分解；确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程；分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。主管和部门的KPT制定人员一起将KPT进一步细分；分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标；业绩衡量指标作为员工考核的要