研发绩效管理的七个常见误区

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1、研发绩效管理的七个常见误区作者：未知文章來源：网友转载点击数：399更新时间：2008-2-29对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点，但由于硏发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为怵I扰研发部门其至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中，往往岀现研发绩效管理制度执行不下去,或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等现象。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑，对研发

2、绩效管理给予否定。原因出现在哪里？笔者认为，究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效管理的理论和方法没冇进行深刻地理解，陷入了研发绩效管理的课区。误区一：绩效考核等同于绩效管理。目前大多数金业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。我们理解，这首先还是观念转变的问题：研发管理人员

3、看了大量关于绩效管理的资料,听了一些培训课程，对最终管理思路述是停超在绩效考核的路子上，认为只耍绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最人的问题一比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体冃标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。谋区二：绩效管理纯粹是IIR的事情企业很小的时候，拿握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，

4、是无法搞好研发的绩效管理的。如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么？如果没冇一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一•样的，而很多的公司，经理们在做貝体的产品开发,普通的工程师也做具体的产品开发；经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正人家都很忙，忙得又不是点了上，人家都在“打乱仗

5、”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从棊本的工作开始，最后才是绩效的梳理。i吴区三：将绩效评价等同于绩效管理由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个金业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略述需要企业的员工共同努力去实现。实际中，有些公司起初觉得个人绩效承诺（PBC）的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到

6、多少，出错问题数目等等。这反映一个什么问题呢？为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走形式了呢？基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的FI标或者战略能够层层分解下去，不是为写而写，如果公司的各级领导没有通过这种形式将冃标分解或贯彻下去的话，也没冇起到正向牵引的作用，也就是“有了一个形,但是还没有神”。我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个白上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理屮，

7、根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具休的行动。误区四：关键业绩指标空泛化在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标Z间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板纶搬硕造，而没冇根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分

8、析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合金业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。同时每年度、毎季度的绩效目标都町以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态调整；绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目纽对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的捉升。误区五：公司利益和员工利益未能与绩效挂钩很多金业的文化都是要求“员工以金业为家”、强调员工