警惕麦肯锡战略之误

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1、警惕麦肯锡战略之误邓德隆火华强/文两年前的2003财年，联想营收202.3亿港元，宣告麦肯锡2000年为Z制定的“03年实现销售收入600亿元”三年战略规划落空，但作为麦肯锡多元化建议Z—的手机业务得以保存。据日前出炉的联想季报，则其手机业务经受连年亏损考验，开始盈利2500万港币，似乎乂昭示麦肯锡战略不乏高明。于此，木文对联想的手机战略作出专业评析，指出尤其在一片叫好声中，更须警惕麦肯锡战略的三重缺陷。1、注重需求而忽略竞争麦肯锡Z所以建议联想进入手机领威，对当时手机市场需求高涨的判断是重耍原因Z-O事实上当年麦肯锡主持联想分拆战略，亦一样建议新公司神州数码进入手机分销与制造，同

2、冇此因。但麦肯锡却没有同时为两者确立竞争战略，这给联想留下了远期战略隐患。在竞争如林的商业时期，满足顾客需求已经行不通，唯有通过竞争战略打败对手，才能争得顾客。在手机市场，顾客已经有众多品牌可供选择，特别是强势品牌诺基亚、摩托罗拉、三星牢牢占据前三位置，联想作为后来者若不能针对这些领先者发展出与众不同定位，就无法从既有品牌手屮夺得顾客。战略上而言，同质跟进者只能通过低价和促销去拉拢顾客。联想手机走的正是这条路子，口推出以来，举行了大量的促销活动，大打价格牌。低价竞争的结果，造成了联想手机前两年的持续亏损。最好的例子是神州数码。神州数码当年接受麦肯锡“2005年实现300亿元营收”的

3、多元化战略，在多方需求旺盛的中国IT业疆威，刻意淡化IT分销主业,依次将重心转往网络、行业软件及相关服务。结果由于缺失各领域的竞争战略，其难在竞争屮立足安身和图谋大的发展，而对思科、华为、IBM、SAP、用友、东软等对手，只能凭借“付出更多而收入更少”低端生存，勉强保冇一个存活空间。04・05财年，神州数码在这些费尽心力的领域仅得利润1000万港币，企业总营收由00・01财年的86亿港元增至04・05财年的160亿港元，勉强达至目标半数，而分销比重不降反升，上升到了86%。黄金般的五年过去，神州数码多元战略付出诸多资源与努力后所获无几，反而误失了进一步作强做大分销主业的大好光景，昔

4、HIT明星企业的光苦褪尽。所幸的是，由于缺乏竞争战略，神州数码在屮邮普泰、蜂星、天音等对手夹缝屮难讨便宜，造就2003年手机巨亏，使公司上市两年来首次由盈转亏，03・04年第一财季亏损1.49亿港元，终于认清了手机战略错误，商算及时地避免了更大战略损失。比起今天的赢利來说，联想手机2003年、2004年分别亏损的7691万和5446万港元，似乎更能帮助联想看清麦肯锡战略的缺陷，须警惕一时盈利，会诱使企业在错误战略下愈行愈远。2、注重运营而忽略心智麦肯锡注重需求而忽略竞争的直接表征，是关注企业内部运营以更佳满足顾客需求，却疏于如何胜出竞争而赢取顾客心智。麦肯锡操刀战略的土府井、实达、

5、康佳案例，均是致力于内部运营的高效与改善，未能使这些品牌在顾客心智中确立起优势定位，因而无论运营再好，也不能赢得顾客心智的优先选择。商业环境已发生了根本改变，过去一个行业只冇少数几个同业者，如今每个行业都充斥着数量众多的竞争对手，而11数量在不断增加。就如中国手机市场，最初只有摩托罗拉、诺基亚等寥寥几个品牌，而现在品牌总数早已超过50个。面临如此众多皆能很好满足需求的品牌，顾客心智根本无法接纳，它只愿意接受和容纳少数几个品牌，在购买吋作为选择。麦肯锡关注企业内部规划的联想战略,忽略外部顾客的心智运作及其微妙法则，致使联想手机不能进入顾客心智而成为购买选择。在顾客心智中，联想其实已经

6、存在，它代表着电脑的认知，联想购并IBMPC业务后，这种概念进一步得到了加强。顾客的这一认知，是联想电脑在中国市场上稳居第一的原因，也成了联想手机从一开始就负重前行的包袱——联想手机违背顾客心智中对联想品牌的既有认知，难以被顾客接受。企业人和顾客看待品牌的方式不一样。对于企业人而言，联想代表着自己的公司，是上班工作并领取报酬的地方。作为公司，联想除了制造电脑之外，当然还可以制造手机，这是正常不过的逻辑。然而，对于顾客而言，提到联想，那就是指桌面上摆着的那台机器——电脑。联想手机推HI先天性遭受顾客抗拒和带有困惑、复杂感，在被诺基亚、摩托罗拉等诸多品牌的包围中，顾客实在没必要记住这个

7、电脑品牌的手机。更糟糕的是，联想的电脑认知还很容易被竞争对手利用:联想的长处是电脑，它的手机町不专业。这恰恰利用了联想的心智优势来反击联想，很容易获得顾客的认同，联想在手机上的弱点即被放大。不能赢得顾客心智的品牌，虽说短期发力，或者凭借促销和价格优势，能赢得一时增长，但因为缺乏源自顾客选择的拉动力，局面难以维持。联通CDMA即是更好满足顾客需求的产品，麦肯锡将之定位于高端，明显与顾客心智中全球通代表高端服务的认知不符，最终苦撑多R又回到低端，可为联想前鉴。3、忽略品牌