业务流程优化实例

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1、用友软件股份有限公司咨询顾问崔崇明2009年9月3日业务流程优化案例/专业陈述归纳总结业务流程重组步骤流程编号一级流程二级流程三级流程流程之间的接口流程主管部门涉及的其他部门流程简要说明XH-JS技术管理技术部XH-JS-01产品开发及标准化管理XH-JS-02产品资料管理XH-JS-03知识产权管理XH-JS-03-01软件正版化管理XH-JS-03-02专利管理……属于业务级的流程目录属于操作级的流程目录属于公司级的流程目录第一阶段—制定重组策略（现状分析）业务流程目录是指将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。业务流程

2、目录总体上可以分为三个层次：公司级、部门级、业务操作级流程图文件夹实例示例第一阶段—制定重组策略（现状分析）流程图实例示例第一阶段—制定重组策略（现状分析）流程说明实例示例第一阶段—制定重组策略（现状分析）编号图形名称编号图形名称1职能带区7信息系统/电子存档2最低一级工作步骤8非电子存档3引用/拆分的流程图9批注/文字说明4文件/表单10页码索引5判断/决策11结束6连接线流程图绘制工具包括11个图形第一阶段—制定重组策略（现状分析）低阶高阶现状优化TO-be01234量化指标量化指标从低阶进行整合，绘制高阶流程现状高阶流程（初稿）：先由项目组绘制，并且与相关岗

3、位确认，得到初稿，需要大家一起讨论，定稿讨论确认高阶流程（AS-IS）用ESIA进行优化，对每一个环节都要进行ESIA原则的优化，做到不遗漏（每个表单、活动、审批、连线等）讨论的过程中，分清需要哪些体系保障的调整（6类）？可行性？效益？风险？对于目前采集到的绩效指标需要做明细确认的工作，由人力资源部和相关岗位核对相关的制度、规范，是否缺失制度？——目的：根据流程总体目标，通过综合分析以后，得到优化后的流程的KPI，以及岗位的KPI。需要讨论的问题的来源（也就是需要消除的问题）1、问题汇总表2、低阶流程的流程描述中的问题及建议3、通过量化指标采集表的应用与小组讨论，

4、激发出的优化思维，重点集中在“无效时间”的优化（最长的等待传递时间）4、在高阶流程（AS-IS）的整合过程中，站在系统的高度，以先进生产管理技术和现代管理技术的角度，通过分析，发现的问题。5、集体讨论，头脑风暴产生……站在高阶角度优化（系统、综合、整体考虑）第二阶段—流程设计过程第二阶段—流程设计过程流程关系图（TO-BE）第二阶段—流程设计过程高阶流程图（TO-BE）第2步，将流程问题罗列出来第4步，将可能原因陈述出来；第5步，提出优化思路第3步，挖掘流程问题表象第二阶段—流程设计过程业务流程重组使用的工具表业务流程重组的关注要点（ESIA）第二阶段—流程设计过

5、程“流程分析检查优化表”一方面可以调动和利用客户资源对业务进行充分的检查、优化，体现出客户参与的价值；另一方面把流程优化的方法具体落实到操作级流程的实际步骤上，使流程优化的体系形成了完整的闭环，实现了优化理念和方法的有效落地，使每一个优化都切实可行，提高了流程优化的实际效果。第二阶段—流程设计过程流程分析检查优化表试运行：试点运行并调整完善计划编制：以操作级的流程为主线，确定工作内容和分工，指定实施小组和负责人并分配任务通过评审返回进行修改完善全面推广保障体系调整：结合优化方案对岗位职责、工作表单、绩效指标等配套措施进行设计和调整优化流程全面推广持续改进继续进行修

6、改完善是否否是完善操作级流程的流程图和流程说明，明确部门职责和相关制度的调整流程的优化实施往往涉及很多部门和人员的配合，所以优化的内容应多探讨，考虑各方面的意见。制订周密的行动计划，对实施的时机，实施前后的交接，实施的注意事项做出明确的说明、尽量避免管理工作的混乱。质量管理体系文件在流程优化过程中已经做好了相应的调整,质量体系评审步骤可以和优化评审一次完成优化方案付诸实施后，应查看管理工作是否按照改善方案的程序运行，以及改善的目的是否达到。第三阶段—流程优化实施第三阶段—流程优化实施单项措施实施计划和执行情况反馈表6849第四阶段—效果评估1、流程简化实例第四阶段

7、—效果评估2、调整组织架构，明晰部门职责----优化前的组织架构2、调整组织架构，明晰部门职责第四阶段—效果评估实例----建议的新组织架构----检查点18个第四阶段—效果评估3、高阶流程分析标准化使流程具备了“可复制”性，满足企业快速扩张的需求，使新建的分公司“有章可循”2.有利于持续优化，有利于发现分析问题，若同一项业务在不同分公司的处理方式不一致，当出现问题时，难以查找原因，从根本上解决问题；即使该问题在其中的一个分公司得到解决，因为各分子公司流程不一致，会有很多“特殊情况”，也难以推广应用3.流程标准化支持信息化，标准化使同一业务的流程绝对数量降低，有尽

8、量少的ER