KPI与绩效考核人力资源管理

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1、人力资源管理：KPI与绩效考核企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种H标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为町运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出

2、企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务垂点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI）,这些关键业绩指标定为企业级KPI.然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素口标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的

3、要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程木身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的耍点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，耍按照定性和定量相结合原则，使指标Z间具有相对独立性和一定的层次性。二、KPI的抽取与分解三、KPI与绩效管理绩效管理是

4、管理双方就目标及如何实现口标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI來自企业级KPI.只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI,因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都彩响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立H标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果

5、任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。四、KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工

6、明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管冋答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价捉供依据。这种

7、考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，H员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。考试大收集整理我们从KPI中如果能分析出每个职位的止确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。血向价值评价的绩效考核，强调的重点是公止与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同

8、类人员的考核耍严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而旦，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在H常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，山人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方而，评价