采购的三个层面

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1、采购管理的三个层面当生产的标准化让流程不再能够提供竞争优势的时候，当市场的渠道垄断让营销不再能够提供竞争优势的时候，企业的目光开始瞄向采购资源的短缺正在让产业链上游化随着石油和钢铁、煤炭的日益短缺，整个产业将出现资源恐慌。这种恐慌的直接结果是产业链的瓶颈开始上游化。谁能够更好地把握上游，谁就能更好地把握企业的命运。从目前来看，资源短缺问题尤其严重的国家非中国莫属。作为世界主要的加工厂之一，中国的资源耗费率远高于其他主要工业国家。这样一个事实提醒我们一个严重的问题，中国将很快陷入资源短缺的危机。从目前来看，我们的原油50%以上依赖进口，战略储备天数逐渐拉长，其根本原

2、因在于资源的恐慌。在这样的客观条件下，中国企业将怎样管理企业的采购呢？从战略层面抵御采购风险国内某建材企业怎么也想不到钢铁价格能够这么快地攀升。该企业位于东北的富铁地带，一直以来采购方面都没有引起重视。直到2003年的钢铁价格急剧上扬。企业仍然没有意识到问题的严重，所以，在当时高价位的前提下，企业并没有紧急抓货，而是开始调用企业库存。当库存被用光之后，企业则索性停产，等待铁价的回落。但是企业万万没想到，钢铁价格继续攀升，直到突破2400元的心理大关。而另一家南方企业则与之恰恰相反。该企业从刚成立就面临着进货的风险。所以该企业与国内几大钢铁企业分别签署了长期供货合同

3、。这样，在钢铁价格突然飞涨的时候，该企业依然可以在低价位进货。这个优势让该企业在钢铁价潮中迅速发展起来，时至今日，已经进入国内建材业的前几名。战略采购是跨国公司经常采用的采购模式。由于跨国公司的规模很大，涉及的经济区域很多，所以面临着很大的商业风险。通过战略采购和战略供应把风险和收益同时向上下游分解，是跨国公司保持不败的关键因素。而在目前，各大跨国公司的战略采购逐渐成为彼此间竞争的重要砝码。以著名的电子硬件生产企业朗讯公司为例。每年都要在中国采购总额庞大的电路板和其他电子元件。“这样大的采购规模，如果不进行战略规划，是很难保证企业在各种市场状态下的正常运行的。”目

4、前，国内的电子元件生产商也正是迎合这样的需求，所以出现了一个又一个的工业群（industrialcluster），比如苏州工业园就是一个典型的例子。这种战略采购所带来的战略供应就一起构成了产业链的一体化。从成本层面挖掘企业利润从某种意义上来讲，风险也是一种成本，而有些时候，成本也是一种风险。但是成本和风险在很多时候是一对矛盾。战略采购是为了降低企业的风险，但是在降低风险的时候，则往往难免增加企业的成本。战略思考往往要求企业的采购大宗化、价格持续化。但是成本方面的考虑则要求企业的采购尽量小批量，价格最低化。所以企业的采购管理就容易出现选择上的困难。为了解决这个问题，

5、企业就必须跨边际管理。通过对客户和市场的管理进行生产的精确规划，通过生产数据对库存进行规划，按照生产和库存要求进行采购预定，而供货方则根据企业订单进行生产和采购设置。这样上下游一体化管理，就可以把风险和成本一起压缩到最小。某企业是生产电子热件的民企。企业自从成立以来，每个月的利润都为负值。集团公司为了解决这个问题，迅速聘请了一个现代化经理人。来解决这个矛盾。新经理所面临的问题是：或者对企业的市场进行预测，从而对生产和采购进行规划，或者就听任这样的成本一直吞噬企业的利润。他理所当然地选择了前者，尽管他知道，如果预测不准，那么大量的库存积压将进一步损害企业的现金流和成

6、本。因为，如果不这样，企业的每一笔交易都是负值。为了解决这个问题，他跑遍了每一个客户，并且帮助每一个客户作了一个可信的市场预测。这样一来客户的采购计划出来了，企业的市场计划也就随之产生，企业的生产和采购计划就变得很清晰了。然后他又跑遍了每一个供货商，把自己的生产采购计划展示给对方，并且帮助对方设定进货和生产计划。这样上下游就很快理顺了。企业的成本很快得到了控制。谈到这个问题，这位经理人笑着说：“其实大家的目的是一样的，关键是能够开放性地沟通。”从人事层面抵制采购腐败采购腐败是企业最大的蠹虫之一。因为腐败不仅增加了企业的成本，而且损害了企业的形象，剥夺了企业在采购上

7、的信息权和主动权，从而让企业的采购风险得到极大的提升。“中国企业的最大弊端就在于采购腐败”，一位从国营企业出来自己创业的老总愤愤地说。这位老总几年前和几个朋友合资开办了一家药品企业。正好一个投资者的外甥有采购方面的经验，就被推荐担任企业的采购经理。“由于医药企业的利润一直很高，所以采购方面并没有受到重视。但是近来药品的价格回落，导致利润开始缩水的时候，才发现原来我们的采购价格竟然高出其他企业一倍多。”这位老总说到此处，依然掩饰不住愤怒。后来几个人决定把这位采购经理交给了司法部门。竟然查出来采购经理的腐败收入高于任何一个投资者的投资回报。“采购中的腐败并不是不能避免

8、”，另一位