80后员工的管理

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1、80后员工的管理“80后”一词是指国家依法执行计划生育后出生的一代人的代名词，本质是指计划生育政策出台后岀生的一代人。由于其特殊的生长环境，造就了这一群体独特的性格、价值观和行为风格，当“80后”人群参与到工作环境中，也显示出其特殊的职业风格。无论这种职业风格是否适合企业环境，无可否认的是，“80后”已慢慢成为员工的主体，并对管理工作带来了巨大影响。如何管理这些员工，使他们能够融入企业，承担岗位职责，进而发挥潜力，成为管理难题。要想有效地管理好“80后”员工，并充分开发他们的潜能，首先要了解他们的职业风格与个性特点，然后再认清他们的不同需求

2、，继而施以不同的措施激发其潜能。了解不同特点与多位管理者讨论过“80后”员工群体的特点，不乏有很具代表性的评论。有上进心，但容易不上进。最近一项由100余位“80后”、“90后”参与的调查显示，有64%的调查对象在找工作时更注重自身发展，13%的人关注薪金，11%关注离家远近、8%关注公司知名度。但是，多数人对自身如何实现职业发展，如何提升自己，并没有清晰的认识，职业生涯中困惑与迷茫经常出现。自我期望高，但缺乏顽强拼搏精神。很多“80后”的员工从小就会有远大的人生目标，或者是由自己独立树立的，或者是在父母帮助下树立的，然而真正用顽强拼搏的意

3、志力去实现自己远大理想的却并不多。眼高手低造成了现实与期望的天壤之别。似乎合群，但团队合作不力。“80后”的员工多数都愿意参与团队，但口我意识强，这使其团队合作能力受到一定影响。经常是，宁愿放弃团队目标的达成也要坚持个人观点，若同事代为领导，反抗情绪会更强。勇于把握晋升机会，职业稳定性弱。在公司内有晋升机会时，“80后”群体会积极主动争取，但对公司外部的提升机会同样也会积极争取，这使得其对公司的忠诚度相对较低。能创新，学习能力好，但缺乏主动性和责任心。“80后”在工作中常有新观点、新思路，对新的业务内容掌握速度快。但是主动性较弱，如果不吩咐

4、到，就只做交代的任务；责任心也和对缺乏，典型的表现是，“我是打工的，拿多少钱干多少活儿”。工作节奏快，但压力承受能力不足。“80后”能够承受较大的工作量，也可以快速高效地完成工作，但却经不起挫折和否定，当遇到困难或者领导的指责批评时，往往较为情绪化。认清各种需求员工管理就是探究员工的不同需求，按需给予正向或负向的刺激,以期获得相应行为的过程。了解员工的需求是员工管理的第一步，也是最基础的一步。根据“80后”群体在职场中的需求不同，我们可以将其分为三种类型：努力温饱型（种子型）、人际需求型（花朵型）、追求发展型（坚果型）。这三种类型并不互斥，

5、即某些人可能会兼备某两种类型。努力温饱型（种子型）：赚取薪资和获得物质回报是这类型人参与工作的最主要动机，他们像一颗种子一样，可以种植在花园、野地、高山，只要有土地和养分，就可以生长，也就是说，只要能够获得薪资和物质回报，他们并不过多挑剔工作环境。人际需求型（花朵型）：获得他人的关心、友爱和尊重是这类型人参与工作的最主耍动机，他们像花朵一样，需要从工作环境中获得情感上的满足，但娇嫩的花朵往往无法忍受紧张的工作氛围。追求发展型（坚果型）：获得个人能力提升、实现理想与抱负是此类型人参与工作的最主要动机，他们像坚果一样，只要能够收获果实,会努力克

6、服各种恶劣的外界环境。通过了解“80后”的特点及需求，我们会发现他们并不是不能吃苦，并不是不想把工作做好，并不是不想出力，相反，他们身上存在很大的潜能，关键要看企业怎样将这些潜能激发出来。针对以上三种类型的员工推荐一些有针对性的潜能开发方法。对于追求他人尊重、认可和关注的“花朵型”员工，更适合采用敏感性训练和团队建设的方法。所谓敏感性训练，是使人们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。就是由行为科学专家与10—15名员工共同完成一次讨论，讨论中没有特定的议题，且参与的专家也不作引导，仅激发参与者的思想和感受，让大家在自由自在的讨论中增强

7、对自己行为的认知，同时了解他人对自己的看法与态度。其理想结果是将个人和组织更好地融为一体。而所谓团队建设就是有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。在这一过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索能让小组创造不同寻常业绩的方式方法。团队建设的形式多种多样，除了与工作内容相关的小组活动外，还可以让员工在业余娱乐活动中增进彼此感情与相互的了解。对于追求发展的坚果型员工，更适合用轮岗的方式扩大其工作职责，以防止其出现职业倦怠，并创造新的环境促使其发挥更多主观能动性

8、。同吋还要通过个性及职业适应性等测评，对员工兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等方而进行综合分析与权衡，帮助员工规划和发展个人的职业生涯，让员工更好地发挥自己的潜能，成就自己，奉