让培训铁定出效果--杨春

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1、让培训“铁定”出效果――――从能力提升的实质过程谈创新的培训模式伴随着企业高速的发展和大规模的扩张，很多公司都已经体会到人才匮乏的尴尬，人才培养已经逐渐被很多公司列为人力资源管理的第一任务，为此很多公司将培训部门从人力资源部中分离出来独立发展，以提升其战略高度；还有很多公司专门成立了企业的培训大学，以大规模组织各种各样的培训。但随着培训工作的不断开展，很多人开始发现培训的效果远没有想像中那么理想，很多企业每年投入了数以千万计的培训费用，但收效并不显著。我们调查发现，大多数企业常用的培训模式包括：1.派出大

2、量员工外出参加各种培训机构组织的公开课2.联系知名讲师到公司内部进行内训3.在企业内建立庞大的专职讲师队伍，内部循环培训4.组织参观考察队伍到国内外知名企业参观考察5.定期向员工派发专业性的图书（以管理类为主）这些培训模式几乎耗尽了企业的全部培训资源，然而培训效果不理想，很多人认为是培训需求分析不彻底以及培训后跟踪不力的原因，但本人认为，培训模式的不合理才是影响培训效果的关键所在。我们列举上面的一些培训模式并不是排斥它们，但我们必须认识到我们对科学的培训模式的探索还不够深入，所以导致我们的培训工作一直停留

3、在比较表面的层次上，培训也一度成为“鸡肋”，既做不出效果，又不敢放手不管。所以，我们应当从能力提升的实质过程出发，研究真正有利于能力提升的培训模式，我们的培训工作才能真正取得成效。能力提升的实质过程现在，就让我们来研究一下员工能力提升的实质过程。我们首先要搞清楚的，就是究竟什么是能力？这个问题很重要，因为提升员工的能力是企业培训管理的根本任务，如果连能力是什么搞不清楚的话，可以说企业的培训工作就是盲目的。那么究竟什么是能力呢？我们查阅了大量的资料，得到了一个相对比较统一的答案，就是“能力是指能顺利实现某种

4、活动的心理条件”。也就是说，一个人之所以“能做某事”，是因为他/她心里“清楚地知道此事该如何做”。有人会说，“我不同意这种说法”，古时有赵括“纸上谈兵”，他是心里“清楚地知道此事该如何做”而“不会做”，但我们只要仔细分析一下就可以发现，赵括其实并不“清楚地知道此事该如何做”，而是只是通过学习兵书知道一些战术，他对带兵打仗的步骤与细节一窍不通，所以他“不会做”，因此我们可以说他在带兵打仗这方面的能力很低。根据上面的定义和分析我们可以总结出，好的能力应该等于完善的思维体系，能力就等于思考力，所以，要提升一个人

5、的能力，就是要促使他/她反复思考，不断完善他/她的思维体系，激发他/她的思考力。而激发员工思考力的一个关键因素就是员工学习的主动性，就是说员工在培训的过程中越积极主动地思考，对思维体系的锤炼就越充分，就越容易掌握到所学习的内容，培训效果就会越好；反之，如果在培训过程中使员工处于被动接受的状态，对员工思维体系的锤炼就很微弱，员工对所学的内容的掌握度就很低，培训效果也会大打折扣。这种现象在越高级的培训项目中体现得尤为明显，例如一些管理类的课程，如果不能靠充分激发员工的思考力来进行培训，对员工的感觉犹如放了一场

6、电影，看的时候场面热闹，看完就再也不记得了。基于这样的现状，很多企业为了跟踪培训的效果展开了大量的工作，但一方面跟踪培训效果工作量较大，周期较长；另一方面，如果因为培训模式采用不当而已经导致培训效果不佳时，培训效果的跟踪也自然不会有太大的成效。综上所述，企业的培训工作必须围绕着能力提升的核心原理来开展，选择有利于激发员工思考力的培训模式，培训才能真正出效果。通过促使员工主动思考来提升培训效果，这个原理其实大家早已在开始运用，但主要是运用在课堂组织方面。比如，早期的培训主要是以讲座的形式开展，讲师站在讲台上

7、讲，学员坐在下面听，这样的课堂组织形式必然导致学员学习的主动性降低，思考力的运用程度非常弱，自然就无法达到期望的效果了。这样的课堂组织方式经过一段时间的发展之后，大家发现这样进行培训的效果非常不好，很多人在上课时都摆出一副懒洋洋的姿态，就算专心听讲的人在培训结束后也很难清楚地总结培训所学，而且很快便将培训内容遗忘，更不用说将培训所学用于工作。基于这样的现状，很多人开始关注到学员学习的主动性问题，在培训中加入了大量互动的因素，强调学员的积极参与，于是在培训中出现了大量的分组讨论、课题发表以及团队游戏等环节，

8、其目的都是为了提升学员参与培训的主动性，激发其在培训过程中积极思考，从而牢固地掌握知识，并同时可以灵活地运用知识。但是仅仅是课堂组织形式的改变并不足以从根本上改变培训的效果，因为我们所选择的培训模式从总体上来看依然是将员工摆在较为被动的位置上的，就以前面所列出的几种培训模式而言依然是以讲师或外部资源为主体，而学员处于相对被动接收的状态，如下图：由图可见，无论是图中哪一种培训模式，学员都是处于被动接受的状态，尽管我们可能在培训的