韦尔奇完全教战守则

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1、韦尔奇完全教战守则顶着“全世界最优秀的企业领导人”封号，通用电气前执行长韦尔奇退休后的生活注定不得闲。2001年9月退休之际，这位“通用电气强人”的自传一问市，就荣登各大畅销书排行榜第一名，一般人都相信，这本自传将是韦尔奇唯一、也是最后的著作，连韦尔奇本人也这么认为。退休后的韦尔奇周游列国演讲，世界各地有许多人对他的成功之道感兴趣，更提出种种问题，想听听他的意见。演讲、交谈、问题，让韦尔奇一方面重新整理其领导企业的心得，一方面也思考各方问题的解答，并使他酝酿了再写本书的念头。2005年4月，韦尔奇出了新书《致胜》。由于他的第3任妻子是《哈佛商业评论》前总编辑魏劳佛，在她的协助下，韦尔奇

2、有系统地阐明了他领导企业的理念。○四个最重要的理念与原则■使命与价值观韦尔奇认为，许多公司的使命与价值观说明，主要问题在于不够具体，实际上，使命应该是说明你的公司将迈向何处（目的），而价值观则是描述你公司将以怎样的行为迈向该目的，因此，他觉得使用“行为”这个词比“价值观”来得好。韦尔奇表示，一个好的使命说明应该回答一个问题：“我们打算如何在此事业领域致胜？”为回答此问题，公司必须在人员、投资和其他资源方面作出选择。一家公司不可能在所有时候，为所有人做所有事，为回答上述问题，将迫使公司仔细考量本身的长处与弱点，这样才能评估公司该如何在竞争场上致胜。好的使命说明必须在“可能”与“不可能”间

3、，取得适当平衡，既让人员有明确的方向感，又以远大目标来激励鼓舞他们。例如，从1981年到1995年这段期间，通用电气集团的使命是：“成为全世界最具竞争力的企业，在每个领域市场当第一或第二名，做不到的事业就加以修理、卖掉或结束。”这样的使命叙述很明确，完全不抽象，但也极具雄心抱负。许多公司说他们的价值观是正直诚实、顾客至上、重视品质等等，韦尔奇说，这些其实已经称不上是价值观，它们早已经是企业生存的必要条件。不过，使用它们当成企业的价值观并没有什么错，问题在于，企业必须非常清楚地说明，如何实践价值观，亦即在你公司奉行的价值观下，员工应该奉行哪些原则及展现哪些行为。使命的订定是领导者的责任，

4、但是，价值观（行为）的订定，则应该让全公司上下有参与的机会，主管团队也许可以订定第一个版本，但这应该只是提供参考的初步概略版本，尔后交给所有同仁商讨、增修。■坦诚韦尔奇所谓的“坦诚”指的是坦率沟通、激发有益的辩论，而身为领导者不仅本身应该这么做，还要创造这样的文化。韦尔奇认为，坦诚的文化至少有三大益处：能产生更多好构想；有助于加快速度；有助于降低成本。要建立坦诚的组织文化非常不易，必须花很长的时间，但韦尔奇认为，领导者若真正了解坦诚文化对组织的显著贡献，就应该花此长期工夫。同时，他也认为，创造坦诚文化的过程，并无什么特殊诀窍，就是靠以下做法：奖励坦诚，赞扬坦诚，经常谈坦诚，最重要的是，

5、积极地以身作则。■差别待遇韦尔奇说，若要从他的价值观里挑出最具关键影响的一个，那应该是“差别待遇”，虽有人不表认同，甚至认为这是“残忍的达尔文主义”，但他认为，公司的财力与管理时间就是这么有限，优秀领导人应该投资于能带来最大报酬者，并除掉造成损失者。他认为，有成效的差别待遇，其实并不残忍，而是公平与仁慈，试想，若所有人和所有事业单位不分绩效优劣，均获得一致的待遇，又怎能期望优者更优、劣者改进？韦尔奇在本书中澄清，他倡导的差别待遇并非只是应用于人员，还推及事业单位和产品线。他说，归根究底，差别待遇其实就是资源的分配，是投资决策，这是领导人的重要职责之一。事实上，所有经理人的脑袋里很自然地

6、进行这种区分工作，只不过实际付诸行动者不多。在人员的差别待遇方面，韦尔奇强调所谓的“20／70／10”原则，表现绩效最优的前百分之二十人员会获得奖励；经理人最重要的差异化管理，应该是在那中间的百分之七十：辨识出有改善潜力者，提供他们有益的回馈建议，为他们订定有企图心的目标，训练与栽培他们。至于绩效最差的百分之十人员，韦尔奇认为，花时间在他们身上是非常糟糕的投资决策，因为最可能的原因是，他们“摆错了地方”，换了新公司，他们可能会变成绩效优秀者。残忍抑或仁慈，孰难定论。○你的公司■关于领导韦尔奇归纳他的八个重要领导原则是：1.领导者持续不懈地提升其团队，把握每个相处机会进行评量、指导与建立

7、信心。2.领导者应该确保人员不只是了解愿景，还要认同并致力于实践愿景。经常谈公司的方向。3.领导者应该在团队中，渗透正面积极的活力与乐观心态。领导者的消极与悲观非常容易感染整个团队，想想看，“领导”二字的最根本意义是什么？4.领导者应该以坦诚、透明与信用，来建立人们对他的信任。5.领导者必须有勇气做出不受欢迎的决策，及有胆识的决定。6.领导者应该以怀疑论及好奇心来刺激探究，确保人们以行动回答其问题。不要轻易地被敷衍，提出质疑，再质疑，刺激健全有