得·德鲁克点破有效领导

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1、得·德鲁克点破有效领导　　假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。于是我们不得不及早发掘潜在的有效性人士，训练他们，以发挥他们的才干。　　我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力不同；他们所做的事不同，做事的方法不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。但他们都有一项共同点：人人都具有做“对的事情”的能力，都有能发挥有效性的共同习惯。反之，一个人如果没有这套有效性的习惯，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多出色的想象力和多丰富的知识，他必是

2、一位缺乏有效性的管理者。　　有效性是可以学的，而且也是必须学的。“有效性”不是天生的，是实务综合、是一种习惯，既然是习惯，应是一种“学而后能”的本领。　　记得小时候，我的钢琴老师告诉我：“你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样练习音阶。”回想起来，我的钢琴老师显然少说了一句：最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏好莫扎特的曲子。　　一个人在领导中的“有效性”，与他的智力、想象力、知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为

3、无效——因为他们没有领略到才能本身并不等于成就。他们甚至不晓得：一个人的才能，唯有透过“有条理、有系统的工作”，才能所为有效。下列几项主要的习惯，是成为一位有效的管理者必须养成的心智习惯： 认识你的时间　　有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。因此，有效领导不是从执行“任务”开始，而是从掌握“时间”开始。因为时间的应用与浪费，才是攸关有效性和成果的关键因素之一。“认识你的时间”是任何人只要肯做就能做到的，这是通向卓有成效的必由之路

4、。　　第一步：记录自己时间耗用的实际情形。第二步：要做有系统的时间管理。找出“非生产性与浪费时间”的活动来，再问自己：“这件事是不是一定要做？如果不做，会有什么后果？”如果认为不会有任何影响，那么应该立刻取消。其次，在所记录的活动中，哪些可以另请他人办理而一样做得好？如果是，立即找人代劳。　　许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而，他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。迟疑不决的原因，是因为人们总有一种倾向，

5、高估自己地位的重要性，认为许多事必躬亲不可。记住，人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。重视实际贡献大多数的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽略成果。而有效的管理者其实很重视实际贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”　　一个人不论其职位有多高，如果仅仅只有勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只能算是他人的“属下”。反过来

6、说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，还是可以位列于“高阶经营者”。因为他以整体的绩效为己任。　　为此,有效领导者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的企业，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。　　每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现，与未来的人力发展。缺一不可，因之，每一位“卓有成效的领导者”都必须在这三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分。　　有效领导者认为：应有怎样的成就，就会有怎样的成

7、长。如果他们对自己的要求不严，必将停止成长。反之，如果对自己要求严苛，将重视“有效贡献”，养成一种近乎天性的习惯，必然能成大事。用人所长　　有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。因为人之长处，才是真正的机会。发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的。　　有效领导者从来不问：他跟我合得来吗?而是会问：他贡献了些什么？有效领导者更不会问：他不能做什

8、么？而是问：他能做些什么？　　真正的有效领导者，事实上都是懂得用人的主管，而且大抵都是“苛求的领导者”。他们总是先发掘一个人最能做些什么，再来“苛求”他做些什么。　　唯有使平凡人足以完成不平凡的事之组织，才是好的组织。虽然人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。但是一个人如果在品德与正直方面有缺失，则足以败事。　　专注焦点我们的事务太多太杂，时常失控。我们多数人即使专心致志地在同一时间内只做一件事，也不见得真能做好，如果在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。　　为此，有效性如果有什么秘诀的话，