进行行为事例访谈

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1、第11章进行行为事例访谈本章的内容，除了比较“行为事例访谈”(BEI)与“传统访谈方法”两者的差异外，同时将更进一步指出，如何进行“行为事例访谈”的原则。行为事例访谈是工作才能评断的重要方法，而，且行为事例访谈所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现及有关的才能假设，提供丰富的来源，而就从事才能研究工作的人来说，深入了解如何进行和分析行为事例访谈，显然是非常必要的一项工作。此外，适合的进行行为事例访谈，可以用宋发展才能评断的心理测验上，以实际作为甄选或其他人力资源的应用。传统访谈方法传统的访谈方法，对于辅助辨识工作才能上，

2、并没有很大的效用。许多的研究显示，非结构性及非行为式的面试方式，对于预测适才适所的行为及特质，没有显著的效果。标准的访谈方式，比如问对方：“说说你的背景?”“谈一下你的优、缺点?”“你喜欢或不喜欢什么样的工作”这些访谈的问题似乎效果不彰，其理由有两点，分别说明如下：首先，对大部分的人来说，他们其实并不是很了解自己的才能，优、缺点，甚至说不上自己真正喜欢或不喜欢的工作性质。这在管理人身上，事实上是稀松平常的现象，许多经理人强烈地认为，自己最大的优点就是与人相处，但相当讽刺的却是，他们常常无法获得同事的喜爱及信赖。艺术家们常说

3、，他们憎恨商业行为，而且认为销售是一种没有水准的行为，但是如果赋予他们高度的成就动机，艺术家就会变成第一流的销售员。哈佛心理学家克利斯·阿及利斯表示，一个人“相信理论即行动”(他们做，他们说过的)，但实际上却经常实践“理论即使用”(他们真正实际行动)，所以想与做是两回事。其次，受访者可能没有从内心深处，表露出真正的动机和能力。大多数访谈的问题倾向是“引导式”的，而且大部分的人，也都以社会期许的答案回复对方。他们经常思考访员，所要听的是什么样的答案，结果，受访者就顺势而为，自吹自擂谈自己的身家背景、优点及偏好，却没有真正提供

4、与自己才能方面有关而可靠的参考资讯。实际上，才能访谈方法的基本规则，如果仅是经由一个人所想及说出相关的动机及技能，就认定对方具有这方面的能力，其实是不可信的。只有透过了解他们确实经历及面对的许多重要事件，才能令人全然置信。行为事例访谈的目的，是企图发觉受访者所陈述的工作内容，来找出其背后真正的能力与动机。这个方法的进行是透过访问受访者，请他们说明在特定事件中，相关的真实行为。接着，以下的访谈实例，将有助于更清楚地澄清上述“传统访谈方法”与“行为事例访谈”两项访谈技术的差异所在。案例1长年以来，大部分的企业经理人不断地被外界

5、期待，希望他们应当作为一位“Y理论(性善说)而且开明与执行参与式管理”的领导者。他们必须倾听部属的声音，训：部属参与决策，而且采多数决定的管理风格，这些都是经理人所应身体力行的行动准则——实践知行合一的管理理念——但事实却不然。以下我们用一则与一位经理人的访谈经过，来说明前述矛盾的论点：销售经理：我的管理风格是参与式管理，我让部属一起讨论、分享资讯与资源，其间他们贡献一些意见给我，这就是一个卓越的团队。访员：(使用行为事例访谈方法)：你能否列举实际案例，来说明你奉行的参与式管理?销售经理：好，没问题。最近，我们西北地区的销

6、售量直线下滑，我把所有的销售数据分区整理出来，带着资料到战区，然后迅速召开一个检讨会议，我告诉所有的分区经理说：“数字会说话，业绩真是太糟糕了，这些状况一定要改善，否则下一次我开会的时候，就会有人消失不见了。现在发球权在你们身上，就看你们怎么做了?”访员：这就是你所谓参与式管理的案例吗?经理：是的，没错，我召开了会议，且在会议上提供了与会人员充分的资讯，同时也要求他们应该善尽责任来检讨改进。事实上，这位经理的方法并不是参与式管理。他以恫吓的方式来让部属臣服，而这与参与式管理精神是有抵触的。案例2在军中，基本教义派的管理理论

7、，与企业盛行的论调正好相反。领导者被看成是威权的象征，一道命令，部属就要立刻行动，以下是针对军队的指挥官的访谈记要如下：海军军官：当你一接到命令时，你就必须对部属下达严苛的指令，马上采取行动。这就好像幼稚园里面，如果老师在第一天上课时，并没有马上显现出一家之主的架势，自此以后，小朋友就不会尊敬他，往后他也很难控制整个班级的上课秩序。所以，我第一次出现时，就表现得很凶悍，吓唬他们，甚至处罚没有收到讯息的人。我想，如果你没有塑造出让他们望之生惧的形象，你将不会赢得他们的尊重。访员(使用行为事例访谈)：你能举一个使用这个方法的案

8、例吗?海军军官：当然。当我一开始接管这里，船才刚从船坞大修出来，船上满地是灰尘和碎片，看起来是一片狼藉。我担任武器指挥官，负责33~34个地方要维护。我仅有4位部属，船长跟前跟后，两个星期之后，就要举行一次大检阅。我的同胞一天工作16个小时，在摄氏100度的地方挥汗如雨的工作，他们的士气非常低落，感觉暗