集团管控模式报告

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1、集团管控模式报告报告目录WK有色集团管控模式建议WK有色子公司考评体系和管控要点WK有色子公司制度体系附件子公司管控是通过完善子公司的法人治理结构实现对下属企业的管理，不同导向管控模式的差异在于董事会的授权范围WK有色股份子公司董事会资合人合操作导向董事会通过董事会议事规则对董事长充分授权，特别是在董事会闭会期间，将子公司除产权变更之外的重大决策权交由董事长战略导向董事会对董事长授权不充分，在董事会闭会期间董事长只对预算内项目有决策权，预算外重大事项仍需要董事会成员沟通决策通过董事会的作用，不仅实现资产的结合，同时实现经营观念，发展战略，经营班组，经营决策上的高度一致，股东之间实现共赢得局

2、面战略方向经营计划重大决策资本和资产的结合。通过出资的方式在子公司和母公司之间建立产权纽带。不同的管控模式下，控股子公司股东会，董事会和总经理之间的权力分配不同战略导向操作导向股东会董事会总经理主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权选举和更换董事和监事；审议批准董事会和监事会的报告；对公司合并、分立、变更等事项作出决议；修改公司章程决定公司的经营方针和投资计划；制订公司的年度财务预算方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘总经理和财务负责人；制定公司的基本管理制度－－总经理负责子公司全面的管理

3、工作，对子公司的利润目标负责总经理主要负责生产方面的管理工作，对子公司的成本目标负责所有重大事项的决策权归属董事会除产权变更外的重大决策事项决策权，在董事会闭会期间由董事会授予董事长战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向用控制力－独立性矩阵判断，目前WK有色对下属子公司采用的是战略导向和操作导向混合的管控模式母公司对子公司控制力子公司业务独立性南昌硬质合金江钨集团赣南钨业香炉山控制力相当强但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有在母公司对子公司的控制力相当强，并且子公司业务和母公

4、司业务紧密相关，而子公司又缺乏自身发展能力的时候才建议采用操作导向的管控模式弱强相关独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件操作导向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位战略导向或财务导向虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：在出资协议中约定在公司章程中约定

5、通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方母公司对子公司的控制力表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理举例：香格里拉是WK总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力弱子公司业务和WK有色业务相关程度决定了WK有色能否采用操作导向的管控模式母子公司业务关联度子公司自身发展能力弱强关联独立战略导向赣南钨业香炉山南昌硬质合金战略导向

6、战略导向江钨集团子公司的业务是否和总部业务联系紧密子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力子公司业务相关性还可以分解为两个维度战略导向/操作导向操作导向子公司的业务是WK有色价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力战略导向子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向战略导向子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理不同的管控模式对下属企业的控制能力和管控重点不同战略导向操作导向对下属企业的管控重点审查和批准战略计划审查和批准子公司经营计划和预算追求战略资源的优化配置协调管理确定财务目标，

7、考核财务和经营业绩经营者队伍管理，选派总经理追踪开发管理人才直接制定子公司战略计划直接制定子公司经营计划和预算集团内部配套体系的健全，追求市场份额的增长直接的业务操作控制，功能和业务领域优化确定详尽的财务目标选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员侧重于子公司战略层面的管理侧重于子公司业务操作层面的管理以业务部为主，子公司的战略制定和经营计划预算由业务部负责不同的管控模式下，WK有色总部业务部和企划部的部门职能分