第六章 组织文化(新)

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1、第六章组织文化管理=管（制度）+理（文化）主要内容：第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例1:中国企业的海外收购中的文化差异1、联想收购IBM联想宣布收购IBM个人电脑部门时，那次并购的目的是利用IBM的全球销售渠道和高级管理人才，帮助联想走向世界。但这个战略只取得了有限的成功：曾经是第三大PC公司的联想，现在滑落到第四。根据IDC的数字，第四季度宏碁的全球市场份额为11.8%，接近了第二位的戴尔，而联想的市场份额为7.3%，被远远甩开。摩根大通在香港的分析师查

2、尔斯·郭表示，联想的走势不妙。联想的这个举动被称为蛇吞象。因为IBM的实力应该来说强于联想，最重要的是联想的原有计划是看中了IBM原有的美国市场，想通过收购IBM电脑部抢占原有的美国市场份额，但由于美国人天生的傲慢以及对中国的偏见，美国政府的阻扰，使得原本IBM占有的美国政府部门采购联想基本都没得到，反而便宜了戴尔，而美国普通用户也不甘心自己的品牌被自己看不起的中国收购，所以大多转向戴尔等其他品牌，所以联想的战略目的没达到，反而为IBM背上他的包袱。要不是中国政府从来不可能放弃联想这个中国的IT业王牌招牌，拼命给予政策和经济上的

3、扶持帮助，换一个企业，早就因为消化不良被活活撑死了.2、上汽收购双龙2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。双龙是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车，既有20万辆的产能，又有研发工程能力。上汽实施海外兼并的目的，一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升

4、核心竞争力。然而事与愿违。上汽进入双龙后，才知晓中韩汽车企业文化的沟壑有多深。一方面，韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。另一方面，韩国工会势力强大，动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。“斗争成果”累积下来，双龙汽车的单车人工成本占到20%，远高于韩国汽车业8%的平均水平。工会之强势，令人瞠目：百余工会专职干部不参与生产劳动，还配有专车；管理层经营决策须经过工会许可；每年伴以罢工的劳资谈判，都给

5、企业带来巨额损失。2006年的“玉碎”罢工，就造成当年亏损1960亿韩元。工会甚至举报司法部门，由检察部门对中方管理人员进行限制出境的高强度传唤。3、首钢海外梦魇：罢工“别动队”困扰近20年1992年11月5日，首钢集团以1.18亿美元购买了濒临倒闭的秘鲁国有铁矿公司98.4％的股权。罢工的梦魇自此开始。在最初的两年，面对工人加薪要求，首钢基本是“有求必应”。“首钢在编员工享受的福利，秘鲁工人都享受了；甚至还有一些国内工人想也想不到的福利”。如男性矿工的情人或同居者，经中介组织证明，也可享受首钢补贴。矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的

6、日平均损失在100-200万元美元不等。最近的一次大规模罢工发生在去年7月份。罢工维持了10多天，在号称“秘鲁最有战斗力”的矿业工人工会的领导下，工人四处游行、喊口号、砸玻璃、烧汽车……最终以首钢承诺加薪而告终。罢工队伍看起来训练有素，喊着整齐划一的“China!China!”口号；暴力事件也时有发生，接送矿工上下班的大巴经常在罢工中被烧毁。吉利收购沃尔沃？松下幸之助：日本著名的松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这个公司的业绩如何”七秒钟？1-2-3-4-5-6-7。在这么短的时间里能让他感受到什么呢？这位日

7、本经营之神用来测量一个公司的工具，是在瞬间捕捉到的气氛，一种近乎于“场”的力量，它就是——企业文化。“接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在交换意见；在被迎进经理办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公区域，知道员工们是忙碌地到处走动还是安静地各就各位，是神采飞扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散”企业哲学形成图少企业家精神多企业规模大小强势期影响反思期稳定期（约50%）100小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化。第一节组织文化的概念和基本特征一、组织

8、文化的基本概念：组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式。二、组织文化的基本特征：组织文化核心是组织价值观组织价值观制约和支配组织宗旨、信念、行为规范和追求目标。组织文化中心是以人