核心人才的激励与保留(福州)

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1、核心人才的保留和激励赵宇钧2021/8/301赵宇钧讲师简介目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验，熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。主力课程：《管理者素养及执行力提升》，《非人力资源经理的人力资源培训》，《KPI设计技巧》，《企业培训系统解决方案》，《战略性绩效工具运用》，…等多门课程。部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电信，上海电力，环球金融，中煤

2、集团，中凯地产，云南机场集团，海力士，上药集团，新疆建设兵团，松下电器.......2021/8/302埃森哲的调研对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为重要：一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。2021/8/

3、303前程无忧的调研1、表示存在核心人才流失的45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人才流失现象的情况居多。2、按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居多，各占样本的32.8%和29.8%。3、关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。4、关键岗位人员的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还可能使企业出现人才断层现象，给企业的经营和运作带来严重的影响。2021/8/304前程无忧的调研1、样本中超过七成的企业曾经经历过关键岗位人员离职而又暂时无

4、人替代的情况。2、调查发现目前超过六成的企业已经制定了关键岗位接班人计划，由此可以看出，关键岗位接班人才管理在多数企业中已经得到了重视。3、在外资企业以及规模较大的企业中，对关键岗位人才管理的重视程度要高于民营企业以及规模相对小一些的企业。4、关键岗位接班人计划是每个公司战略计划的一部分，是公司持续发展的根本之一，尤其中小企业更应将关键岗位接班人计划作为企业人力资源管理的一项重要工作来做。2021/8/305企业人力资源管理的困境1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失经验化随意化家族化命令化2、人力资源管理系统不完善激励机制不完善评价体系不完善培养系统不完善202

5、1/8/306举例：企业高层对人力资源的要求中国企业因为宏观环境的多变，不断创新的需求，市场的激烈竞争和深化改革的需要，迫切需要人力资源的升级人力资源的升级主要体现在：做好总量控制、改善队伍结构、提升员工素质能力、激发员工价值创造如何实现人才升级：作为领导人要勇于担当、善于谋划、重于学习、乐于助人2021/8/309第一部分：如何定义核心人才2021/8/3010如何定义核心人才能够帮助企业获得竞争优势的能够提高企业业绩的掌握关键技术环节的能够提高产品附加值的在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的2021/8/3011核心人才评价标准举例2

6、021/8/3012第二部分：核心人才的流失原因分析2021/8/30131、员工流失的前兆行为改变心理上的工作撤出身体上的工作撤出2021/8/30142、几项主要的主观因素薪酬收入发展平台直接管理者企业文化压力就业观念的转变工作的意义感人际关系对工作的掌控感2021/8/3015传统企业的工作体系2021/8/30163、客观因素企业前景行业前景其他客观原因2021/8/3017第三部分：核心人才的保留与激励手段2021/8/30181、人力资源价值链价值创造价值分配价值评价要素牵引依据改进激励回报2021/8/30191、人力资源价值链从激励的角度看，人力资

7、源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。核心人才的隐性价值以及战略价值。建立“知识股权机制”,将核心人才的隐性知识、技术显性化。2021/8/30202、建立多元化的员工激励体系平台方案1： 目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2： 示范激励通过各级主管的行为

8、示范、敬业