20120405价值流分析实例V01

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1、价值流分析（物料与信息流分析MIFA）机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止2012年4月运营转型工具交流1讲座提纲MIFA定义MIFA的作用MIFA的形式绘制MIFA的七个步骤MIFA案例MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写（Materialandinformationflowanalysis），又称为价值流分析2物料信息流分析MaterialInformationFlowAnalysisMIFA3业务流（输入）系统业绩指标人员与流程原料信息质量成本交货（产出）（损失）业绩

2、客户/股东要求落差=业务问题时间实际业绩浪费波动性不灵活性价值流分析(MIFA)是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法资料来源：麦肯锡4价值流分析（MIFA）以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流现况未来现况的描绘：揭露出浪费与造成浪费的来源未来情况的描述：说明精益业务的运作原则MIFA的定义资料来源：麦肯锡5MIFA图不应该超过一页MIFA图举例资料来源：麦肯锡6讲座提纲MIFA定义MIFA的作用MIFA的形式绘制MIFA的七个步骤MIFA案例7大野耐一面

3、临的问题：管理一个很大的工厂主管负责的领域很大客户不满意业绩表现无法一眼看清楚浪费或流程解决方法：需要一套绘制流程程序的标准方法─MIFA来找到系统问题以及时生产（JIT）方式与自动化技巧开始精益生产SuppliersDailysequencelistShippinglistStoresSharedFilteredsequencelistFIFOTTPIPWDedicatedANCLineSharedFIFOTTPIPWFilteredsequencelistFIFOProductionC

4、ontrolLevellingBoardTCustomersHeadsetLineTransducerLineDispatchMIFA是经过验证的精益生产工具资料来源：麦肯锡8供应商制造商客户流程B流程C流程A人员与工序流的最佳化物料与信息流的最佳化人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上MIFA是对价值流进行全盘的考虑(1/2)资料来源：麦肯锡9人员与工序流分析物料与信息流分析造成浪费的根本原因根本原因可能不是出在流程本身，无法被察觉到找出根本原因问题

5、若找不到根本原因则可以推诿问题一定要解决影响局部性的改善成效会被其他问题破坏影响甚巨着重于单一流程全盘考量长期局部性的改善难以持续可持续MIFA不仅处理人员与流程议题：MIFA是对价值流进行全盘的考虑(2/2)资料来源：麦肯锡作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我们发现浪费，确认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景10讲座提纲MIFA定义MIFA的作用MIFA的形式绘制MIFA的七个步骤MIFA案例11概略详细叙述性MIFA图必须明确，不超过一页MIFA图的内容应根据应用

6、范围做调整，亦即是否遍及整各供应链或只涉及一个工厂。例如，向某人说明欧洲旅游：MIFA图的内容应该控制在一页以内资料来源：麦肯锡12制造商供应商客户ACDEB流程数据人员C/T………流程数据流程数据流程数据非加值时间加值时间（流程时间）交期纪录MRPXYZ部门3,2（天）30（秒）300050003000ABC部门订单生产时间表生产时间表标准MIFA图格式资料来源：麦肯锡13拉动箭头推动箭头先进先出FIFO库存超市数据表C/T=C/O=Shifts=未经控制的库存（3000单位）3000库存由

7、地点、数量以及补货方法来决定货物从供应商运送给客户外部来源公司名称公路运输每周1单位每盒250单位装配制造流程标准物料符号资料来源：麦肯锡14电子资料流文件（以人工发送为例）取货看板生产指示看板讯号看板均衡生产板看板架PIPW时间表人工资料流标准信息符号资料来源：麦肯锡15问题1小时换模时间70%设备故障,OEE2%改善方法60分钟2分钟装配1装配2部门部门作业员其他可用符号资料来源：麦肯锡16讲座提纲MIFA定义MIFA的作用MIFA的形式绘制MIFA的七个步骤MIFA案例17画出客户加上

8、客户资料–例如：订单数订单大小（最小、最大、平均）包装尺寸发货计划提前期订单调整画出信息流的公司和相关部门画出主要供应商加上供应商的资料空格1第1步：界定客户需求资料来源：麦肯锡18每周订单每周确认的订单周需求量：2000A1000B4000C周需求量：500个栈板客户供应商公司第1步：界定客户需求资料来源：麦肯锡19流程不同于部门或功能所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端对于平行流程其位置绘制在上下为了区分一个站点的多个流程，可以用多个流程步骤区分2第2步：画出各流程步骤，依库存量分开资料