如何在中小企业实施绩效考核管理？

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1、I["为客户创irf介值.涤帮助客户成功"如何在中小企业实施绩效考核管理?绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节0—，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小金业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下來，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。以笔者在企业中

2、8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等）的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了儿十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：1、追求时髦现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁硏修班培训课上听的

3、如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿冋去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。2、追求一步到位患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全而，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要尼费多少时间！要浪费多少精力！而H信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。3、评价方法过于复杂现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化

4、，对绩效考核也是如此。对屮小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最人的公平，实际上最人的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最厉把人都“烤焦”了！4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法很多时候考核体系设计好以后，因为人部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）:要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管

5、理者笼络员工的工具。5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）员工的考核指标下达后，一•部分管理者认为既然都有考核了，那么员工白然会按照考核的内容要求白觉努力工作，从而放松甚至放弃了对卜•属口常工作和行为的指导、监仰。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最厉考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：1、较明确的组织架构和岗位职责中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；牛产型企业人数50人以上，产值500力以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责

6、。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工和互扯皮现彖增多，效率降低，一个人管不过来时，就盂要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。2、考核指标要尽量“精”考核指标的设定一方面來口于岗位的工作职责，另一方面來口于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设处既耍有过程指标、也耍有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个

7、，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。3、考核人考核要“准”“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，冇些项H就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。4、考核结果使用要“快”一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工