绩效管理成功的关键

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1、绩效管理成功的关键前言   员工输公司赢？    通常企业以为，透过绩效管理这项工具，达到对员工财务报酬分配的公平性，就算是大功告成；企业也以为，透过绩效管理这项工具，将好员工与坏员工区隔出来，就算是功德圆满；这样的情况，到底算不算是成功的绩效管理呢？请看下列二则对话：主管：「员工绩效低，即不给予奖酬，非常公平，看这些员工明年敢不敢摸鱼」。员工：「拿多少钱做多少事，既然绩效不好，拿不到奖酬，明年就少作一点。」主管：「员工表现差，绩效就评为乙等，表现好，绩效就评为优等，好让这些员工知道公司是公平的，不是齐头式平等。」员工：「绩效被评为乙等，已经被公司列入黑名单，

2、未来恐怕不易翻身了。」如果企业实施绩效管理，只是为了建立公平的财务分配机制，或只是为了将员工贴标签（Labeling），结果恐怕都会造成企业内部的不信任与对立。难道企业惩罚了表现差的员工，让表现差的员工认错，就算是成功的绩效管理吗？这种「公司赢、员工输」的情形，最后公司到底有没有赢？   定义不清方法不明   成功的绩效管理，是用来「确保公司目标达成」的一种控制工具，并非是用来作为「财务分配的合理化」及「区隔好员工与坏员工」的工具。企业若是将绩效管理的原始动机及目的偏移了，那么判定绩效管理是否成功，大概要变成「豆腐青菜，各取所爱」，或是「一个中国，各自表述」了

3、。   企业目标的达成，需透过各种价值链的运作，包括研发、生产、行销、人力、财务、资讯等活动，成功的绩效管理，就是要让这些价值链活动，能够有效的整合与协调，让企业有限资源做好分配，达到企业最后的成长与获利的目标。   成功绩效管理的意义，应该是让企业的所有员工，都能达成公司期许的目标与工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩效；对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工面谈，共同来拟定改善计画与措施，让员工能尽速达到合于标准的绩效。这才是成功的绩效管理。   关键在员工乎？在主管乎？   企业各项价值链活动，都需要透过员工去

4、执行，所以绩效管理成功的关键，几乎是在「员工身上」。员工绩效不彰，许多主管都将其归因于员工，例如员工能力不足、员工观念偏差、员工企图心不够等等因素，但是，主管真的都没有责任吗？   有一则真实故事是说有一位主管，录用了一位新员工，在员工试用期间，该主管对员工表现颇有微辞，经过了半年，主管还是对员工表现不甚满意，一年过了，二年过了，三年过了，主管还是持续性的责备员工的表现。   以上这则故事的员工，他的绩效不好，究竟是员工个人的问题？还是该主管的问题？   成功不在考核而在管理   员工绩效不佳，原因很多，但有研究指出，主要原因有四个，关键都在主管身上：    

5、   一、员工不知道做这件工作的意义及重要性。   主管指示或分配工作给员工时，都忽略了员工对工作认知的重要性，这样非常容易让员工觉得不知为何要去做该项工作；员工若不知道该项工作的重要性及影响程度时，通常不太会在意或全力以赴，绩效结果当然不好。主管想期待员工能有高绩效，必须从工作本身着手，因为这样让员工有被需要感、有成就感，这是绩效管理成功的第一步。   二、员工不知道如何去执行主管要求的目标。       主管若透过目标管理的方式，期待员工自行设定目标与展开执行计画，有时立意甚佳，因为这会让员工有参与感，对目标有承诺，有利于目标的达成。但是，有时主管却忽略了

6、员工的能力，并非所有员工都知道如何发展执行计画。目标若是缺少达成的执行方法，最后只靠运气来达成。   例如：餐厅主管要求店面每月业绩500万，但是员工们(厨师、服务生、会计)并不知道要做哪些事情，才能让每月业绩达到500万。像这种「有目标、却没有方法」的情形，充斥于主管与员工之间，有绩效考核表也没有用。   三、员工不知道主管对绩效的要求程度。   当员工向主管询问：「要做到何种程度，才能达到主管对专业能力的高绩效？」   通常主管都无法答复，因为绩效好坏的尺度标准，都只存在于主管的心中，通常也无法明确的量化。   如果主管都无法答复，员工又该如何做？又如何要

7、求员工达成高绩效？是不是要等到员工无法达到高绩效时，才会告知员工？这样会不会为时已晚？    四、员工不知道如何去改善目前的绩效。   公司不能期待只用财务分配这项工具，就能让绩效不好的员工，突然间自动自发变成高绩效。员工绩效不好，有时问题不在员工身上，主管必须了解，究竟影响员工绩效的因素在哪里？是员工的能力问题？员工的意愿问题？还是公司结构的问题？(例如：工作流程)   即使员工有意愿，员工通常都普遍欠缺自行改善绩效的能力；主管应与员工共同商量，思考如何突破影响员工绩效的障碍，不能将改善绩效的计画，全部交由员工。   主管的附加价值   企业主管通常忙于完成

8、自己的工作，忽略了员工；成功的主管必须