决策力并非与生俱来

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1、决策力并非与生俱来有效管理的梢髓全在于优秀的决策机制。但不幸的是，决策力被看做是-•种类似于勇气的性格特质。有些人就是能够果断扣动扳机——例如出色的经理人；而另一些人则做不到这一点——这帮犹豫不决的家伙们对于被迫接受自己行为的后果感到胆战心惊。然而，一些社会学家通过深入研究影响人们决策的心理和社会因索，正在颠覆上述看法。通过研究更好的决策机制，他们希望使决策不再像巫术那样神秘，而是像木匠活那样可被学习掌握。斯坦福人学(Stanford)商学院教授奇普•希思(ChipHeath)和杜克大学(DukeUniversi

2、ty)社会企业发展研究屮心研究员丹•希思(DanHeath)俩兄弟介著了两木出色的通俗社科书籍《让创意更有粘性》(MadetoStick)以及《瞬变》(Switch)o他们的最新著作《决策：如何在生活和工作中更好抉择》(Decisions:HowtoMakeBetterChoicesinLifeandWork)深入探讨了决策领域的最新研究成杲。他们写道，“表现得坚决果断本身就是一种选择。决策力是一种行为方式，而不是一种遗传特征。它使我们能够做出勇敢而口信的选择，这不是因为我们知道口己一定正确，Iflj是因为尝试并

3、失败要好过拖延和后悔。”希思兄弟指出了阻碍有效决策的四大因素：第一点是视野狭隘(narrowframing),这限制了我们纳入考虑的选择范围；第二点是证实倾向(confirmationbias),我们倾向于寻找能够支撑自C现有想法的证据；第三点是短期情绪(short-termemotion),它将随看时间逐渐消退；最后一点是过度自信(overconfidence)。希思兄弟提出了名为“WRAP”的四阶段流程，依次针对解决阻碍决策的四大障碍。我们必须“拓宽日己的选择空间”，避免非此即彼的简单决策。我们应当“把白己的

4、假想放到现实小检验”，以确保我们的决策是建立在事实『UTIH扁见的基础上。我们述应“在决策Z前减少情绪干扰”，或者在面临重人决策时，要附出一段时间来考虑，而不能让自己被当下的情绪所左右。最后我们必须做好“岀错的准备”，因为有很大可能我们确实会犯错。希思兄弟很冇说服力地指出，糟糕的决策机制随处可见。以招聘面试为例。当前的通行做法不是让候选人尝试执行招聘方希望他们入职后履行的具体任务，而是让候选人坐在一间屋子里，通过提问来判断他们是否具备履行职责的能力。卩中第道，“想彖一卜•，假如美国奥运会川径队的教练在筛选参加4x

5、100接力赛的队员吋使用了两种测试方法。其•是让运动员在跑道上比赛谁跑得更快。其二是在一I'可会议室里面试运动员，以判断他冋答问题的方式是否像个飞毛腿。”希思兄弟表示，人们还经常过于仓促地做出决定。而我们真正应当做的是，在做出决策并贯彻执行之前进行一些小试验，以检验自己的想法是否正确。希思兄弟书中的许多观点，与哈佛商学院(HarvardBusinessSchoo1)教授弗朗西斯卡•吉诺(FrancescaGino)的观点相呼应。吉诺在《偏离：决策为何脱轨，以及如何贯彻既定方案》(Sidetracked:WhyOu

6、rDecisionsGetDerailed,andHowWeCanSticktothePlan)一书中写道，假如我们能够意识到自身决策所受到的各种奇怪影响，我们就能更好地掌控它们。例如，绝人多数人倾向于高估H身的才干和能力。如果讣我们给白己的素质打分，包括决策能力以及外表吸引力等多个方面，绝大多数人会认为口身条件高于平均水平。我们眼中的自己好于我们的实际表现。诸如此类的心理倾向正是妨碍我们做出正确决定的罪魁祸首。相对于免费得到的意见，我们更倾向于听从付费以后得到的建议，不论这些观点本身的质量如何。为了获得建议而付

7、费的行为使我们变得更加容易轻信，这•事实被要价髙昂的咨询师们加以利用。但是一旦你理解了人类心理的这些倾向，你就可以利用它们來说服别人。宾馆现已发现，在告知宾客具他人也在重复使川毛巾的情况卜，毛巾的使川率比仅仅提示宾客重复使用毛巾有利于保护环境吋要高出不少。对于我们认为其他人希望我们会做的事情，我们总是倾向于做得更多，不论是好事还是坏事。在某些情况下，模仿我们所信任和尊敬的人完全合理。但实验所揭示出的令人担忧的事实是，即使我们发现白己与他人之间仅仅存在极小的相似性，瓦不论与我们当前的决策是否相关,都会影响到我们的行

8、为方式。如果我们发现某人的出生刀份或者名字与我们相同,我们模仿此人行为的概率都会上升。挖掘共同点，不论多么牵强，是每个优秀推销员都知道的小技巧。少希思兄弟类似，吉诺教授针对决策偏差提出的解决方案是——淡化个人色彩，便决策过程客观化。我们必须注意控制自己的情绪，通过不断采纳他人建议來调整我们看问题的视角，丰富我们的选择空间，并且从当事另一方的角度看问题。我们需耍探寻自己信息