50885-4《全面预算管理实践》附录

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企业全面预算管理方案案例卓越公司开始导入全面预算管理系统,为了保证全面预算管理能有效执行, 达到预期的目标,公司组织了自我诊断。诊断人员采用评分法按“企业经营管理 诊断调查表”逐项进行评价打分,并依据打分结果确定是否存在问题点。“诊断调 查表”评分操作如下。第一步,对职能工作或业务活动评价打分,得分设计为五档(0、20、60、80、100 ),每档对职能工作或业务活动的评价说明如表A-1所示。表A-1得分0206080100评价说明未做开始做或做得很差刚达到及 格的水平做得较好,还有 缺点需要改进傲得很好,目前 还不需要改逬第二步,根据评价打分结果和职能工作或业务活动的重要度,确定诊断项 目是否有问题点。问题点用*号表示,一般选0~ 3个最重要的问题点优先解决。 职能工作或业务活动对预算年度的经营管理影响的重要程度分为:重要(A' 较重要(B X 一般(C )三个等级,如表A-2所示。表A-2诊断项目职能工作或业务活动(请做客观、简要的评价,并打分)重要程度A级B级C级得分0-100 分0-100 分0*100 分问题点(*)0*3个0~3个0~3个如“A级、100分”就是说被诊断的项目是重要的,并且是“做得很好,目前 还不需要改进”,如果有问题点(* )的话,说明还存在问题,会影响预算目标达 成,需要优化。如果没有问题点(* )的话,说明对预算目标达成有支持。对于 存在什么样的问题,可在诊断后说明,并给岀解决方案。诊断项目可以根据企业的实际情况做出设计,比如总部管控系统、连锁运 营系统、绩效激励系统等,并分解成职能工作或业务活动项目,如价值链、组 织架构、职能定位、集权分权等。自我诊断如表A?3所示。表A-3诊断项目职能工作或业务活动(请做客观、简要的评价,并打分)总部管控系统价值链图组织构架职能定位集权与分权协同运作(B级)(A级)(A级)(A级)(A级)得分8()100KK)80*80*连锁运营标准系统门店运营流物流配送流管理接口流内部控制流流程标准的程标准(A级)程标准(A级)程标准(B级)程标准(B级)质呈(C级)得分80*60**60*60*20*绩效激励系统岗位说明工作目标会议制度KPI考核绩效工资(A级)(A级)(A级)(A级)(C级)得分10080*80*80*60财务管控系统资金管控系预算管控系财务软件(C预算管理软业务流软件统(B级)统(A级)级)件(C级)(C级)得分60*60**6020*60培训督导系统培训系统内部导师制督导检查指导方式结果VS任务(B级)度(B级)(A级)(B级)(A级)得分60*20**80*60*60水*问题评价:该公司依据打分结果,确定的问题点较多(打*号的),其中有 桂号的有4项,有*号的有14项,表明管理系统尚未健全。但问题评价主要集 中在“60分——刚达到及格的水平”,“80分——做得较好,还有缺点需要改进”的 问题点,除两项诊断得分为20外,其余都超过60 ,说明基础管理平台已建好, 具备了导入全面预算管理系统的条件。在自我诊断结束后,卓越公司开始组织管理干部召开“战略规划讨论会”,制定 年度简明战略规划,会上对预算年度内的十个方面的战略问题进行了充分的沟通, 形成一致的看法。会后,由总经理办公室负责人整理成如表A?4所示内容。表A?4卓越公司20x4年战略规划序号战賂要素战略规划1战略目标1. 需售拓展门店22家,至100家规模2. 收入3亿,毛利率59% r净利率10% ,净利润3 066万3. OAO项目要在全部门店实施完毕,小区户数转化交易数量要达到5 000 万2发展规划1. 填补经济开发区的空白,形成覆盖该区域的门店网络2. 需售业态的转型进入关键阶段,表现在传统需售与电商的融合速度加 快,目前纯电商的市场增幅速度减缓并接近顶峰。OAO的整合线上线下 社区零售模式的快速成型3. 新型的智慧社区业态快速成型3商业模式规划1. 形成覆盖智慧社区的营销服务网络(与现有的电商快递配送的根本区 别在于营销服务),目的是形成新型的服务渠道(特征为更加接近顾客, 及时了解并解决顾客所需)2. 蔬果采购基地化、包装标准化进程达到占销售30%4投融资规划1. 积极接洽战賂投资商,为下阶段的整体上市夯实体制基础、资源基础2. 搭建物联网平台,即建立仓储、物流、资金、产品、渠道为一体的物 联网络平台3. 贷款资金成本率控制在收入0.5%-1%5市场规划1. 整合供应链:上游掌控生产厂商,原料厂商。建立产品的基地采购渠 道,产品结构完善2. 下游建立营销全渠道、新型的智慧社区,为建成全渠道打下业务基础3. OAO项目在市区范围内有重点地铺开,项目目标:(1 )销售收入增加6 600万(2 )门店坪效达到40元/天(3 )门店人效达到1 500元/天6产品规划1. 增加高毛品类,拓展高端小众品牌2. 拓展包装类产品,包装产品销售占比达到20%3. 以单品为主线全面推行包装、全品包装、社区店A品包装4. 制定包装规格、包装品种7运倉规划1. OAO项目的线上线下整合营销,不断改善顾客体验,确保营销体验 直达顾客居室2. 启动OAO项目,按市区分为6~8个区片形成门店与终端客户相 结合的模式3. 确保300家门店的仓储、物流利用立体空间提高仓储效率8人才规划1. 培养员工职业化素质,为团队的成员形成纵向发展的空间,为个人价 值实现提供充足的资源与机会,让团队成员的个人目标“一切皆有可能”2. 建立岗位认证体系贯穿全年人员培训体系3. 解决核心岗位的人员招聘、培训到岗4. 完善绩效考核,职能岗位从行为考核转为利润考核 (续)序号战賂要素战略规划9薪酬激励1. 薪酬费用率不变,通过效率提高増加薪酬,即薪酬费用率以年平均值 为基准数,通过单店销售提升、线上销售及拓展新店实现薪酬増长,体现 创造分享的价值观2. 建立以财务指标达成、计划工作落实及岗位能力评估为体系的绩效薪 酬激励管理系统3. 通过设定利润KP1和达成工作计划的KP1,并配合岗位人员的能力评 估形成综合的评估体系,推动企业目标达成和员工薪酬的提升4. 薪酬控制原则以年度定员定编锁定基本薪酬为准则,提倡高盈利绩 效、高绩效薪酬10盈利分配1. 通过股份制改造及单店盈利提高逐步实现单店利润分享2. 依据股份制改造进度及单店盈利情况,推行逐步
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