HR《薪酬管理》

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'HR《薪酬管理》'
HR《薪酬管理》1!案例教材案例材料一不要薪酬的实习生罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。今年2月,他在一家物流 企业开始实习工作。他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构 建。他在这个企业工作了3个月,工作做得冇声有色,不仅指出了该企业人力资 源管理工作中存在的一些问题,也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实 可行的计划,因而受到了主管的好评。在实习期行将结束的时候,企业明确表达 了希累罗杰能够留下來为企业工作的愿累。然而,在实习期间,企业除了给他一 点午餐补贴外,其他什么也没给。与此同时,他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。在实 习期间,他先后为该公司发展了三个客户,为此,他领到了 1500元的业务提成, 此外,该公司还为他提供了专项的培训经费。今年夏天,大三的土新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。她发布新闻、 整理剪报,编写了一本75页的媒介指南。回家时,她带走了职业运动队的许多 纪念品一一咖啡杯、钥匙链、T恤衫一一但没有一分钱。现在,越來越多的毕业生提出了零薪酬就业。思考题:1.雇佣双方从以上实习活动中得到了什么?2.零薪酬就业的动机是什么?你是否能接受这种理念?为什么?案例材料二:诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业來说,就是一个令人折服的传奇:一个以造纸起家的芬兰 小公司,历经130多年,非但没有为时代所淘汰,反而一举走出世界,从摩托罗 拉和爱立信等老牌电信巨头手屮夺过了手机老大的宝座。在屮国,诺基亚更是如 日中天,不但以50%多的审场占有率傲视群雄,更以其产品战略上的步步领先成 为了中国市场上“手机时询”的代名词。帮助员工明确工作目标当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出,“在相当多的 企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作吋经常出现 '职业偏好病'——即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有 成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目 标设定,或者没有把口标设定清晰地传递给员工这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况 下,员工的低效业绩,并不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不 明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础,如果没有解决好这个问题,薪酬体 系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题,其 解决方案甚至比肯?布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。诺基亚则认为,不但要对每一个员工的工作口标、更要对员工的发展方向 进行明确的界定与有效的沟通。只有这样,员工才能在完成眼前工作目标的基础 上,与企业的发展保持同步,才能在企业成长的同时,找到自己更大的发展空间。 而且诺基亚提倡,在这个口标确定的过程屮,员工才是主动角色,而经理则应该 从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者,为了达到这个目标,诺基亚启动了 一个名为IIP (Invest In People人力投资)的项目:每年要和员工完成2次高质 量的交谈,一方面要对员工的业务表现进行评估,另一方面还要帮助员工认识自 己的潜力,告诉他们特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及某一岗位所需要的 技能和应接受的培训。通过IIP项口,员工可以清晰地感觉到,诺基亚是希望员工获得高绩效而拿 到高薪酬,并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了 良好的基础。薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为,优秀的薪酬体系,不但要求企业有一个与Z和配的公平合理 的绩效评估体系,更要在行内企业间表现岀良好的竞争力。比如说,如果行内A 层次的员工获得的平均薪酬是5000元,而诺基亚付给金业内A层次员工的薪酬 只有3000元,这就很容易造成员工流失,这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。 然而这里乂存在一个问题,如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平,就会 使企业的运营成木高于同业,企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于金业 发展的。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而乂不会带来过高的运营成本,诺基亚在薪酬体系“弓入了一个重要的参数 比较率(Comparative Rate),计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如: 当比较率大于1,意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平 均薪酬水平;比较率小于1,则说明前者低于后者;等于1,两者相等。为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和 及时性,诺基亚每年都会拔出一定的经费,让专业的第3方由场调查公司进行大 规模的市场调查。根据这些客观数据,再对金业内部不同层次的员工薪酬水平作 适当调整,务求每一个层次的比较率都能保持在1?1.2的区间内(即行内同层次 薪酬水平与高于水平的2成之间)。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的 竞争力,又不会带来过高的运营成木。重酬精英员工巴雷特法则(Pareto? slaw)又称80?20法则,它概括性地指出了管理和营 销中大量存在的一种现象,比如:20%的顾客为企业产生了 80%的利润,或20% 的员工创造了企业80%的绩效。根据前者,营销界衍生出一套大客户管理(Key Customer Management)营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上 的一种新理论 重要员工管理(Key Staff Management)的产生。诺基亚是重要员工管理理论的推祟者,从其薪酬体系中即可明显发现这一 点。例如,诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:在3?5级员工屮,其 薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11;到了 7 级员工,这个数字提高到了 1.17。也就是说,越是重要、越是对企业有贡献的精 英员工,其薪酬比较率就越高。这样,就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住 金业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征,级别越高的员工,其薪酬就越有 行业竞争力,让高层人员的稳定性有了较好保证,有效避免了企业高层动荡带来 的伤害,使诺基亚的金业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于金业的持续发 展來说,是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上,诺基亚也根据重要员工管理原则作了和应的 规划,其薪酬结构上有3个趋向性特征:基木工资随着等级的升高而递增;现金 补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入,一方面保证了高层员工有 更好的稳定性和更好的绩效表现,同吋也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空 间,在薪酬体系表现出和当强的活力与极大的激励性。“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分,有一个排满中国节日 的现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元,元旦200元,元宵节 100元,中秋节200元,国庆节300元,员工生日发放400元。诺基亚是一个典型的跨国公司,其现金福利的发放,虽然不算一个大数目, 却完全是按照屮国传统的节日来设计的。其屮体现出的对屮国文化的理解,让屮 国员工有被尊重
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