I浪潮公司售前人员KPI绩效考核方案再设计

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I公司售前人员KPI绩效考核方案再设计第3章丨公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.1公司概况3.1.1公司介绍I公司是中国IT行业领先的的云计算整体解决方案供应商和服务商,始终以打造 自主安全可控的民族IT产业为宗旨,凭借涵盖laaS、PaaS. SaaS三个层而的软硬件 -体化解决方案能力,已经在高端服务器、海量存储、操作系统、信息安全、政务类 软件、行业信息化软件、终端产品和解决方案等领域形成了较高的市场占有率和独特 的核心竞争力。I公司业务分为系统与技术、软件与服务、半导体三大产业群组,业务拓展到全球46个国家的地区,2012年实现销售收入过400亿,位列2012年屮国电子信息产 业百强笫11位,屮国大企业集团竞争力500强第三位,屮国IT产业综合实力前两位。I公司服务器、存储、管理软件、终端产品等在国有品牌中均具有领先优势。据 GARTNER数据统计,2013年第二季度,I公司服务器出货量位居全球第五。1公司多年以來重视科技创新和研发投入。1T领域唯一设在企业的国家重点实验室便坐落于此。同时,I公司是首批国家科技部认定的创新型企业,拥有国家信息存 储工程技术研究中心,以及亚太地区最大最先进的柔性服务器生产线和研究中心,拥 有首批认证的国家级企业技术中心、国家级企业I■専士后工作站,首批国家规划布局内 的重点软件企业。I公司多个产品列入国家“863”、“核高基”等计划,承担多个国 家重点项目。I公司采用引进来、走出去战略,先后与世界五百强公司合资合作,建立战略合作伙伴关系。近五年,I公司海外业务实现了跨越式增长,不仅在美国、日本、香港 等设立研发中心,在委内瑞拉设立经贸合作区,而且在海外实现了人员本地化招聘和 任用,进一步成为一家具有国际化视野的全球化公司。3.1.2公司组织架构图3?1?1 1公司组织框架CEO总裁C00CFOCTO海外总裁审 计 部财 金 中 心亚非?lil OU PH 区区如图3亠1所示,I公司的组织框架集合了直线职能制和矩阵制组织结构的特点, 高层管理岗包括了 COO、CFO、CTO、海外总裁以及人力资源、行政等职能部门管理岗。在COO下设区域总裁、行业总裁等岗位,其屮区域总裁下设各区域总经理, 行业总裁下设各行业(含垂直行业)总经理。区域单位和行业单位作为主要的业务单位,与其他各业务单位均产生关联。其中区域单位主要职责为:(1)负责区域市场的整体规划和整体销售目标制定及区域整体预算管理;(2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标,负责区域市场开拓、销售管理;(3)负责区域整体营销策略的制定,并组织推动落实。 行业单位的主要职责为:(1)负责行业整体规划和整体销售目标的制定及行业 总部预算管理;(2)协助产业制定行业的分产品销售目标,及实施推进管理;(3) 负责行业总部的市场开拓、销售管理;(4)负责区域行业销售目标制定及销售推进 指导和检查;(5)负责行业整体营销策略的制定(直接负责行业总部的推动实施, 对行业区域推进实施进行指导)。区域单位设置方案中心,并设置区域首席技术官(RTO)职位和售前技术工程 师等岗位。RTO设置的主要目的是:1、为区域的业务发展构建技术支撐体系;2、 做好技术团队的日常管理及职业生涯规划;3、整合软硬件实力,协同前后台力量, 拿下大项目。行业单位设置方案中心,并设置行业首席技术官(ITO)职位和售前技术工程师等岗位。ITO设置的主要目地是:1、对行业的业务发展构建技术支撑体系;2、做好 技术团队的日常管理及职业生涯规划;3、分析行业特性,形成行业解决方案,并与 区域方案屮心联动,形成从点到面的复制和推广。3.1.3人力资源现状分析I公司在多年的发展过程中,人力资源管理体系从无到有、从小到大,逐步形成 了比较适合1T产业特点的人力资源管理体系,并随着国际化、市场化进程的深入不 断改进。在员工的发展过程屮,I公司重视能力而非资历,承诺有才华的员工必有其 施展才华的空I'可,不受岗位和职位限制。企业在快速发展的同时,也为员工个人的发 展提供了更广阔的舞台。I公司强调以业绩为导向,衡量员工对企业的价值。通过积 极完善绩效考核机制,以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根 本依据。I公司为员工提供的薪酬及股权激励取决于个人为金业发展所贡献的才智,I 公司努力通过有竞争力的薪酬体系,实现企业发展与员工致富同步。目前I公司共有人员11000多人,其屮60%是研发和技术人员,20%是市场人员, 10%是职能管理人员,10%为操作人员,人员平均年龄29岁。从人员构成上看,I公司是一家年轻化,技术气氛浓厚、快速发展的企业。 图 3亠2 I公可人员岗位构成比例口研发与技术■市场口职能管理口垛作在内部人力资源管理的过程中,I公司在职位管理、职级管理、干部管理和组织结构方而的优势和劣势如表3-1-3所示:表3-1-3 1公司人力资源管理现状分析表类别优势劣势职位管理建立了集团统一的“八大岗位”分 类,初步适应了集团内部管理的基 本需要1?未统一开展职位分析、职位分类,管理 有效性不够,对其它人力资源模块无法提 供有力的基础支挥2.人才结构不尽合理,需进一步优化调整职级骨理1. 推行职级体系,拓宽员工职业发 展通道2. 建立了职级晋升的相对标准,牵 引员工主动提升绩效和能力3. 初步明确了职级晋升运行机制1. 除总监以上职级外,其他职级的任职标 准还不明确2. 员工职业发展的配套辅助系统尚未建 立千部管理1?制定实施了《干部选拔任用管理 条例》和《干部考评管理办法》, 初步建立了千部管理制度和流程2.干部培训工作取得初步成果1.缺乏统一、系统的后备干部选拔培养体 系,尚未形成科学合理的干部梯队2?干部轮岗交流实施力度和范围有限,不 利于激发干部活力、拓宽视野和提升境界组织机构1. 建立了组织机构和干部聘任的统 一报告模版和审批流程2. 按照集团十一大管理体系职能, 对各单位市场、技术管理部门设轻 进行规范统一1?部门名称、干部职务称谓缺乏统一规范2.部门设置及干部职数配邊未建立依据 和标准,各单位现实差异性大3.2 I公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.2.11公司售前人员绩效考核现状1. KPI指标设定的现状I公司目前有售前人员约500人,占总人数的4.5%,在最近两年售前人员的年 均增长率都超过了 15%o因人数较少,所以公司对售前技术人员的考核未提高足够的 高度,给予充分的重视。目前,公司对售前技术人员设定的绩效考核指标主要分为两 大类,一是财务类指标,主要包插:支持项目的收入达成(30%)、支持项冃的毛利 达成(30%),二是非财务指标,主要包括:学习和创新(20%)、重大项目总结(10%)、 日常其他事务性工作(10%)。I公司的售前人员KPI指标考核周期分为年度和月度两个周期,财年初,根据公 司战略部署,形成部门级KPI和个人
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