建设项目内控流程图

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1、8.5建设项目管理内部控制流程图工程项目控制一、工程项目控制的范围、目标及职责工程项目控制范围包括：项目前期的审批立项(核准)、项目实施(项目招标、合同签订、建设施工)、项目管理、工程监理、资金结算及资产移交等。项目资金控制内容，有专项财政资金项目、政府基本建设投资项目、农业综合开发项目和其他项目等。(一)相关制度1.园林绿化局《关于建立项目申报及部门预算联合审核机制实施意见》2.园林绿化局《关于工程建设其他费用及预备费相关规定》3.《集中采购目录及标准》(试行)4.《园林局内部财务管理制度》(二)控制目标1

2、.通过规范项目控制流程，确保项目按规定的程序和适当的授权进行，确保工程项目运行合规合法。2.通过落实责任，明确部门、岗位职权，强化各部门协调及有效监督，防范差错和舞弊，保护项目资产安全完整及运行有效。3.项目建设涉及方方面面的利益，及时评估潜在风险，拟定应对措施，落实控制责任，确保建设项目顺畅运行，提高项目的经济效益。4.项目资金核算真实、手续完善，会计报告披露恰当、充分，确保财会信息真实完整、内容可靠。5.信息公开。践行群众路线，对部门申报项目的预算评审工作的考评及时通报，接受各方面监督，有效防范腐败及舞弊

3、发生。(三)职责分工1.局领导小组。对项目审核批准及项目实施中重大事项负责决策处置权。2.联合审核领导小组。负责项目的审核、实施、验收等全面工作。由行政一把手任组长，分管业务领导任成员，下设联合审核组，成员由综合计财科、内审科、监察科及相关业务科室及单位等组成。各科室应结合自己的工作承担项目建设中的相应责任。3.综合计财科。负责总体协调及申报工作、项目批复后预算资金落实、预算资金拨付、监管及项目核算。资金运作严格按批复项目内容和《内部财务管理制度》执行，并负责对相关资料的保管及归档等。4.业务科室及单位。负责

4、归口项目预算的初始动议，提议预算项目。进行可行性研究、分析项目必要性，提出建议书。项目(预算)执行阶段的招投标及定标监督管理项目运行、验收及资产移交。项目全部资料整理归档留存等。5.监察与内审科。负责项目的立项、招投标、施工、资金拨付、竣工移交等全过程的审计监督工作。如下图：程项目风险评估与应对清单节点控制节点涉及岗位风险描述控制措施立项建议书内容不合规，用途模糊不清项目必须了解国家方针政策和投1标准不明确，可能导致无法产生预期社资要求，明确投资目的及社会效主管科室会效益。益。必须明确项目的归口管理部门和超标

5、准配置资产，造成资产损失浪费，相关岗位的职责与权限；明确项2主管科室资产配置不合理、影响工作运行。目的工作流程；与项目相关的审核责任、审批权限及检查责任等。项目前期阶段明确可研报告的内容及格式、标立项评审流于形式，未制定评审标准，准要求。选择专业资质、业绩和3主管科室或评审人员不具备专业资格和素质，可声誉、人员素质、相关业务经验能产生误导项目决策风险。等较高者参与评价。建立与项目建设相关的议事决策项目设计方案不合理，概预算脱离实际，机制—联合小组，严禁任何个人4主管科室技术方案未有效落实，可能导致工程项单独决

6、策或者擅自改变集体决策目质量存在隐患、投资失控风险。意见。招标人任意肢解建设项目，招标资格条强化招投标过程的控制，明确责件和评标规则因人而设，欠公平、合理，任者，严格按规定程序办理，防5监督检查主管科室可能导致中标价格失实，中标人非较优止泄密、串标暗箱操作。进行事选择，难以承担工程项目风险。中检查与监督。招标人泄露标底或与中标人串通，存在采用公开招标，向所有投标人发暗箱操作、舞弊和贪污腐败行为，投标出通告，公告编制要公开透明，6主管科室人私下串通投标、合作围标，内定中标严格根据项目确定投标人资格要人，相互约定

7、抬高或压低投标报价，存求，详细搞清投标人背景，防止在违规违法行为。假冒他人名义投标。违规或超标建设项目，可能导致财政资明确岗位职责权限，确保不相容7主管科室金极大浪费，或者单位违规，造成国家岗位分离，并相互制约。未经授资金损失的风险。权不得干涉工程项目业务。项目实施阶段建设项目资金结算管理不严，价款结算明确控制责任，落实到人。对项不及时，资金使用管理混乱，可能导致8主管科室目资金要专款专用、不得截留、工程进度延迟或中断，造成资金损失等挪用和超批复内容使用资金。风险。严格遵守批准项目概预算，如有项目变动审核不严

8、，工程项目变更频繁，调整必须按有关规定报经批准，9主管科室可能导致预算超支、投资失控、质量违不得个别人随意批准改变工程项规、工期延误等风险。目。竣工验收不规范、质量等最终把关不严，明确规定验收责任，落实到个人，10主管科室可能导致工程交付使用后存在重大隐患验收留痕迹，强化监督检查。的风险。项目竣工阶段加强工程项目的决算编制和审核虚报项目投资完成额、虚列建设成本或制度，做好会计核算及后评估控11主管科