管理：规范、人性若比邻

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1、管理：规范、人性若比邻曾双喜【原文出处】《人力资源》(沈阳)2012年8期第43～45页【作者简介】曾双喜，诺姆四达集团华南区顾问总监有两个具哲学意味的成语，一个叫“方寸不乱”，一个叫“事在人为”。在管理领域，方寸不乱的规范化管理在左，事在人为的人性化管理在右，二者能否兼顾？C公司郑老板提倡人性化管理，要求员工个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是管理者还是员工，犯了错误都不会被追究责任。可现在公司的一些现象让郑老板对人性化管理产生了怀疑：◆每天上班迟到、早退的现象越发严重，经常有员工找各种理由请假；◆员工上班时间在办公室总是嘻嘻哈

2、哈，玩游戏、浏览与工作无关的网页等现象屡禁不止；◆每月发工资时大家都很积极，可做起事情来拖拖拉拉，开会、写总结，总有人三请四催还不能按时到场或完成任务；◆公司的一些通知、文件下发后，就石沉大海，不知结果如何，事后追问起来，很多人总是一脸茫然。无奈之下，郑老板聘请了职业经理人付先生担任公司总经理。付总对公司情况进行考察后，对郑老板说：“公司管理随意性大，不可控制的因素太多，规范化管理势在必行。”郑老板深为赞同。在付总的主持下，公司制订了大量的管理制度和文件，一切按制度办事，并要求全体员工都要严格执行。但是，不到一个月时间，公司就炸开了锅：◆一些

3、业务代表抱怨说：“公司规定每天早晨要到公司打卡，如果没打卡就要被罚款，打完卡后再到客户那里谈业务的时间就不够了，工作没效率。”◆部门之间冲突不断。例如：库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意，不让入库。车队队长说：“这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，先入库暂存，明天再办批准手续。”库管不敢违反公司的规定：没有正式批准手续，任何物品不得入库，违者按500元/次处罚当事人。车队队长觉得这不公平，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿。因为公司规定：货在车里，所有损失均由车队责任人承

4、担。郑老板终于坐不住了，找付总谈话。付总认为出现这些问题并不是坏事，他原先任职的外企就是靠这样做成功的，任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价是必须要承受的，只要坚持下去，就一定会成功。可是，半年过去了，规范化管理并没有让公司的事态好转起来。相反地，那些跟着郑老板打拼起来的老员工却一个个地提出辞职，公司的业务量也在大幅度下滑。郑老板困惑了：为什么规范化管理与人性化管理都行不通？到底错在哪里？上述C公司这种管理现状，是许多企业在发展的过程中都会遇到的典型问题。其实，郑老板和付总都走入了误区——对规范化管理与人性化管理的理解存在偏颇

5、，把二者看成是一对矛盾。郑老板刚开始推行的所谓的“人性化管理”，其实是把它理解为自由化地不去管理，弹性过大，缺乏制度约束；而付总其后实施的“规范化管理”，则太严格太死板，缺乏人性化。规范化管理有误区简单地说，规范化管理就是科学的制度加上严格的执行和全面的监督，要达到“四个凡事”：凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有人检查考核，从而提高管理的效率。而在实践操作中很容易存在如下误区：◆把规范化等同于复杂化。杰克·韦尔奇说过，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。但是有些企业往往为了追求规范化，制定了很多制度、流程，起草了一大堆

6、文件，条条框框非常多，流程十分复杂，导致文山会海，工作效率低，结果得不偿失。规范化的目的是为了提高效率，如果把问题搞复杂了，就会适得其反。◆把规范化等同于呆板化。如果制定的制度过于死板，没有弹性，这本身就是不规范的。因为管理是动态的，一旦制度无法适应这种变化，导致不能有效执行，这个制度也就缺乏生命力，变得毫无价值。C公司新制订的制度就是因为过于死板，所以导致库管和车队队长发生冲突。◆把规范化等同于苛刻化。规范化管理虽然对工作要求严格，但绝不是脱离企业实际情况的过分要求，也绝不是“以罚代管”，否则就变成苛刻化了。如C公司的员工只要违反制度，就要

7、罚款几百元，这就过于苛刻了。人非圣贤，孰能无过？而且罚款是解决不了根本性问题的，处罚不当还会激发员工的负面情绪。◆把规范化等同于官僚化。如果规范化管理表现的是人为地设置各种障碍，管理者高高在上，对下属进行指手画脚，或凡事都要求请示报告、层层审批，这就大错特错了。官僚化是规范化的天敌，有的企业就是因为管理者打着规范化的幌子而让企业陷入死胡同。管理者如果不能积极主动地为下属提供各种支持和服务，那么企业必将人心不聚，前途不朗。◆把规范化等同于形式化。规范化管理的一个极端就是形式化，如果只有一大堆被束之高阁、形式上的管理制度，而没有实质地去推进执行，

8、就会起副作用。比如有的企业，在制度中制定了大量的处罚条款，为了掩人耳目，往往也会加上几条奖励条款，但是要获得这些奖励，比登天还难。◆把规范化等同于运动化。有些企业习