华为绩效与薪酬管理

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1、绩效与薪酬管理课程团队报告——华为薪酬绩效体系内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分）华为概况华为绩效考评体系华为薪酬福利体系华为如何结合绩效薪酬体系激励员工1.华为概况外文名称：HUAWEI公司性质：民营企业成立时间：1987年总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地总裁：任正非董事长：孙亚芳宣传语：华为，不仅仅是世界500强1.1经营范围（华为技术有限公司概况1.3治理架构1.2品牌承诺&品牌特质1.4企业文化1.1经营范围华为的主要营业范围是交换、传输无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。1.2品牌

2、承诺&品牌特质品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率品牌特质：1.以客户为中心2.奋斗进取3.创新4.全球化5.开放合作6.值得信赖1.3治理架构华为制定了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。华为在2013年年度报告中陈述的公司治理架构如下图：1.4企业文化在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼性文化是华为最具特色的企业文化。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。任正非说：发展中的企业犹如一

3、只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。狼性文化---最重要的团队精神之一狼性文化学习和创新不屈不饶、永不疲倦团结敏锐嗅觉进攻精神集体奋斗意识华为的“狼性文化”可以概括为：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。华为团队精神的核心就是互助。床垫文化艰苦奋斗的工作作风锲而不舍的工作态度兢兢业业的工作奉献在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在

4、公司床垫文化华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八个显著的文化：一、以人为本的文化。二、鼓励创新的文化。三、开放的文化。四、合作的文化五、关心的文化六、奉献的文化七、树立员工自豪感，有利于刺激创新八、奉献者定当得到合理的回报2.华为绩效考评体系华为的绩效管理流程绩效考评实施——以销售人员为例2.12.21998年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标，

5、建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。华为的绩效考评体系2.1华为的绩效管理流程在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示：华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程，是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目标的一种管理方法。华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看做一个循环的流程。如图所示：绩效目标绩效辅导绩效评价绩效反馈绩效目标阶段此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。在华为看来，绩效计

6、划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效计划是管理者和员工之间的事情。在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制定本考核周期的PBC（个人事业承诺）任务。在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。华为坚持认为，制定目标或计划应符合SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可达到的、Relevant相关的、Time-based基于时间的。华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探讨防范措施。华为提倡以终

7、为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。绩效辅导阶段华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式。在这个阶段，管理者需要完成的基本工作：绩效诊断过程监控信息收集基本工作绩效评价阶段华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为,评价的指导思想是:要围绕业务进步、绩效提高展开，将绩效评价视

8、为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有