企业战略管理简略教案

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1、第一章导论主要内容：•21世纪企业竞争所面临的冲击和挑战•战略的概念、特点与本质•企业战略类型•战略管理的概念及演变规律•企业战略管理的过程及模式•战略决策模式及战略视角第一节概述一、21世纪企业竞争所面临的冲击与挑战(-)企业竞争面临的主要冲击21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击：•经济全球化•信息及生物技术的飞速发展与融合•由全球各地勇于创新的竞争者采取的战略行动而引发的超级竞争(hyper-competition)(―)企业竞争的基本方式根据波士顿顾问公司(BCG)创始人布鲁斯・D・亨徳森(

2、BmceD.Henderson,1980)的观点，企业建立竞争优势的途径主要有二：自然竞争和战略竞争。•自然竞争•战略竞争随着更多的企业发现存在于己实现战略(realizedstrategy)和既定战略(intendedstrategy)间的巨大差异，以及对“企业行为旨在造成政治、社会及经济情势之有意义改变”这一逻辑的重新认识，进一步验证了逻辑渐进主义在超级竞争势态之下的适用性。因此：•“努力去做并怀疑我们所做之事”便成了企业进行战略思考及行动新的准则；•“在头脑中同时持有相反的两种观点但仍能正常工作

3、的能力”己成为新的竞争条件下战略决策者所应具备的必要素质。(三)战略管理所面临的基本挑战二、战略的概念、特点与本质(-)战略的定义战略(Strategy)是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。利益相关者主要分为三类:即股东、资木提供者主要指顾客、供应商、当地(1)资木市场利益相关者：(2)产品市场利益相关者：社区及工会；即管理人员和非管理人员。(3)组织内部利益相关者：•利益和关者的概念更加全面客观地反映了现代企业战略的决策生态，

4、并日益成为现代企业生存与发展的真正主宰；•企业己成为各利益相关者实现其某种利益和期望的基本工具。(-)战略的基本特点1.关注竞争优势战略决策旨在使组织在竞争中获取某些优势。关键在于对市场领导地位的获取。2.关注长期方向战略考虑的是组织发展的长期方向，立足高远及未雨绸缪是战略决策的本质O3.关注活动范围战略决策关注的是组织的活动范围。它影响到组织的管理人员如何界定组织的“界限”及他们对组织现状和未来的期望，它还会涉及有关产品范围和覆盖地域等一些重要决策。4.关注战略适应战略也被看作是一个组织的资源和活动

5、与其运营环境的匹配协调，即寻找战略适应(strategicfit)•小企业可以在市场中寻找一个特定的有利可图的市场缝隙，避实就虚，以巧取胜；•跨国公司则可通过将其大部分投资投向业已成功进行市场定位的业务，或投向一个已经被证明是具有吸引力的市场，以期建立新的竞争优势，并将投资风险降至最低。1.关注战略延伸战略延伸(strategicstretch)是组织充分利用其可支配的基木资源(resources)和精益能力(competences)以达到创造及把握新的机会及优势的系统性行为。理解战略延伸的一个关键在

6、于对精益能力与基木能力(capability)的区别与联系。基木能力与精益能力的区别是：•前者是对资源的整合与创新，重在贯通；•后者是前者发展的高级阶段，它建立在组织学习与经验的基础之上，重在砺练与精通。如果把组织比喻为一位太极拳拳师，那么当其可以将整套太极拳熟练地贯通下来，就可说其已经具备演练太极拳的基木能力。但精通与贯通是天壤之別的，它是炉火纯青的代名词。精通是高手的境界，属于精益能力。只要企业的基本能力和精益能力有助于其创造岀难以模仿、不可替代的市场价值，它们就会成为企业构建竞争优势、获得超常收

7、益的必要基础，即核心能力(corecompetence)o核心能力是组织的强项(strength),它隐藏在组织经验、知识及文化中。•核心能力不是组织取胜的直接因素，而是支持组织取胜的关键活动和流程。•组织取胜的肓接因素是关键成功要素(Criticalsuccessfactors,即CSFs)•核心能力虽是企业击败竞争对手的必要基础，但不等于它一定能够帮助企业取胜。核心能力不仅很难打造，而且极易过时和退化。战略适应与战略延伸的对比情况如表1」所示。江苏苏州和昆山两市在进行招商引资的战略调整中所分别实施

8、的“养鸡生蛋”和“借鸡牛蛋”战略是典型的战略延伸，而浙江萧山所奉行的配合台湾企业产业转移和全球布局之战略需要所进行的招商引资，则属于战略适应的性质。在敌强我弱的竞争背景下，奉行战略适应更容易取得战略绩效。这或许就是为什么自2002以来，杭州萧山在招商引资方面逐步赶超苏州和昆山的原因之一。然而，萧山的今天就是苏州和昆山的昨天。随着竞争的加剧及竞争实力的加强，战略延伸将会是更多组织和地区优先考虑和借鉴的战略模式。1.关注资源调整在制定未来发展战略时，不仅应考