一汽汽车案例分析

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1、“一汽”并购吉林轻型车厂案1991年6n28号，我国笫一汽车集团（以下简称“一汽”）以分期资金补偿的方式，与吉林人民政府正式签定I办议，购买吉林轻型车厂（以下简称“吉轻”）的全部产权。在此之前的3月1号，一汽以同样的方式购买了长春轻型车长、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂。稍后，无偿兼并了哈尔滨星光机电厂。一汽收购吉林等企业，是国内迄今为止最早的系列收购行为，这种系列收购当时并没有引起国内外同行业、企业界，金融界和理论界的太大反响。但是，在5年之后的追踪调查中，我们发现，一汽的这种系列并购形式之中蕴涵着深刻的内容，它不仅盘活了巨额的存量

2、资产，提高了资本集中经营度；而且实现了产品的级次分工，大帕度提高了市场占有份额;述以同类优质产品紧密包围的策率，完成了对上市公司的收购。一、收购前双方的基本情况1.—汽的基本情况一汽是在国家第一个五年计划期间，作为当时156个国家重点工程之一，全部由中央财政投资建立的。从投资到建成一直到第五个五年计划末，一汽基本上以前苏联的技术为主，儿十年一贯制地牛产垂型汽车。第六个五年计划期间，企业着力进行技术改造，推动产品牛产多样化，在国家政策的支持下，企业自我开发，自筹资金，经过“第二次创业”，一•汽有了跳跃式的发展。“七五”期间，为了改变我

3、国汽车工业“缺重、少轻、轿车近于空白”的落后局面，国家计划以一汽为龙头，联合地方力量，建设一个多品种、系列化的轻型车牛产基地，并同时对一汽中型车基地进行改造、扩建。1985年国务院以（85）国函114号文批准一汽“七五”工厂扩建和改造设计的任务书，要求一汽发展轻型车厂。根据国家建立东北、南京、北京、四川军工四个轻型车生产基地的计划，一汽应联合地方和军工企业，统一规划、合理分工，形成东北轻型车生产基地，年生产能力要求达到60000辆。按照计划，一汽在老厂的西边征了近7000亩地，计划建设轻型车厂。但是，一起的轻型车上马后，可能会立即处

4、于地方轻型车厂的四面包围之屮。由于屮央和地方利益的冲突以及轻型车投放市场有利可图，地方政府纷纷建设口己统辖的轻型车厂，在当时，除了吉林省内的长春市、吉林市上马了两家轻型厂以外，一汽背血的哈尔滨星光机器厂和难免的沈阳金杯汽午制造厂也上马了轻型车，轻型车这种分散上马的状况必然使轻型车的市场销售处于恶性竞争之中，而且也不利轻型车的规模生产。面对这样状况，一汽果断地采取了与吉林轻型车厂以及长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂松散联营的办法，到1986年乂发展成紧密联营的合作伙伴，联营以投资分利为主要内容，实行生产、经营、管理一体化，但

5、是增产仍隶属不同的投资主体，在联营中，—•汽分别往各厂派出技术人员、管理人员，但是山于利益的冲突以及生产观念转变的滞后，这种机密联营越往前发展，困难越大，不仅轻型车的牛产规模上不趋势，产品质量也不尽人意，市场占有份额越來越小，一汽的机密联营策略走进了低谷。2.吉林轻型车厂等企业的基本情况吉林原为吉林市汽午工业总公司，隶属于吉林市政府，从财政性质来说，屈于地方性的国有企业。20世纪80年代小期，地方政府利用出口苞米换取的外汇投资建起了吉林轻型车厂，先期以生产微型车为主，后转产轻型车。吉林在被收购前的主导产品是CA6440轻型客车，该擦

6、黑哪怕是90年代初从口木引进的，全部产川进口件生产，成木高达20.8万元，而且18万元的价位推向市场，用户也不接受，在这中高成本牛产机制下，企业负责比率迅速上升，亏损日益严重。长春轻型车厂原为长春东风汽车制造厂，属于地方性国有企业。从70年代以來，一直以CD130型2吨轻型货车为主导产品，该产品是自己研制成的，生产水平低，产品工艺管理落后，生产规模很小，利润率很低。1986年5月16口成为一汽的紧密联营厂以后，本该利川一汽的技术和管理很快发展，但是由于资产所属主体的不同，产品开发、技术改造等困难重重，到80年代末和90年代初已陷入严

7、重亏损的境地。长春轻型发动机厂和长春齿轮厂，属于地方性国有金业，主导产品为轻型发动机和变速箱，其产品属于轻型车的主要配件，被收购前，已成为一汽紧密联营型金业。二、一汽收购吉林的目的及交易方式吉林等4家企业在被收购前都已实现与一汽的紧密联营，应该说还完全可以实现轻型车牛产的社会协作和合理分工，事实上，一汽也是在朝着这一方向努力。为了早H使东北轻型车生产基地建成，一汽在与这4家企业紧密联营以后，投入大量的技术力量和管理干部，实现生产经营管理一体化，但是，rh于没有实现资产一体化，一汽在与这4家联营厂的矛盾冲突越来越严重，主要表现在：（1

8、）吉林属于吉林市预算在内企业，利税上缴吉林市财政；长春轻型车厂、长春轻型发动机厂、长春齿轮厂属于长春市预算内企业，利税上缴长春市财政；而一汽属于屮央预算内企业，利税上缴财政部，由于各自所属的预算体系不同，在利税的分配上存在冲突与矛盾。