常用管理工具

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1、一，战略方向：1、SWOT分析法：■Strengths：优势;Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁、■意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功冇非常重要的意义。■二、战术层面：■1、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划;Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一伦计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，

2、并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在H积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能収得完善每一项工作，完善口己的人生■2、5W2H法■What：工作的内容和达成的冃标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点how：用什么方法进行；howmuch：需要多少成本■意义：做任何工作都应该从5W2H來思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝廿目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。■3、SMART原则目标管理■Specific具体的;M

3、easurable可测量的;Attainable可达到的;Relevant相关的;Timebased时间的;意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下1=1标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。■特别注明：有的又如此解样此原则——S代表具体(Specific),指绩效考核要切小特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的

4、情况卜•可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有吋限(timebound),注重完成绩效指标的特定期限。•4、时间管理-重耍与紧急■急迫•不急迫連要•紧急状况急迫：迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做不急迫：准备工作预防措施价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造增进白己的能力不重要：造成干扰的事、电话、信件、报告、会议符合别人期望的事、忙碌琐碎的事■优先顺序二重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未

5、然，如果总是在忙于救火，那将便我们的工作永远处理被动之中。■5、任务分解法[WBS]即WorkBreakdownStructure»如何进行WBS分解：1=1标任务丁•作活动■WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可玄接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。■WBS分解的方法：至上而卜与至卜而上的充分沟通；—对一个别交流；小组讨论■WBS分解的标准：分解示的活动结构清晰；逻辑上形成一个人的活动；集成了所有的关键因素包含临吋的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚■意义：学会分解任务，貝有将任务分解得足够细，您才能心里有

6、数，您才能有条不紊地匸作，您才能统筹安排您的时间表6、Why-Why.定义：所谓5why分析法，又称"5问法〃,也就是对一个问题点连续以5个“为什么"来自问,以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨〃，主要是必须找到真正原因为止，冇时可能只要3次，冇时也许要10次。实施方法：5WHY从三个层面来实施：一、为什么会发生？从〃制造〃的角度。二、为什么没有发现？从“检验〃的角度。三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系〃或"流程〃的角度每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只冇以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并

7、寻求解决。经典案例丰田汽不公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮油会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么〃，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解

8、决。4基本步骤分析法问题解决方法的基木步骤第一部分：把握现状步骤1