打造高绩效团队执行力

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1、1打造高绩效团队执行力主讲人：2内容提要：第一讲：什么是执行力？第二讲：执行力是一个系统工程第三讲：执行力的三大流程第四讲：创建执行力文化第五讲：要做执行型领导人第六讲：提高执行力的“科学程序”3三个关键问题：执行力的症结在哪里？企业发展需要什么样的意识基础？谁是执行力的主体？45案例：黄海橡胶集团有的人面对不利因素，悲观、失望、甚至绝望；有的人能在失望中看到希望，在绝望中看到难得的发展机会。在这个世界上，只有想不到，没有做不到！天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最大的资产是观念。今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下

2、达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，没有任何理由和借口！6企业的意识基础日本的保险意识中国的“主人翁”意识美国的危机意识7第一讲：什么是执行力？问题：执行力的衡量标准——员工：按质按量按时地完成自己的工作任务。组织：每一个环节都要做到位。案例：野田圣子的故事8案例：三星的快速崛起告诉我们什么李健熙对三星的诊断：三星电子癌症中期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，三星物产……9李健熙93年在东京的讲话：我们三星明显地只有二流水准，简直太不像话了。为什么需要售后服务呢？为什么不把产品制造得不会发生问题呢？员工制造这种不良产

3、品，也不觉得丢脸，也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品，才是关键所在。10李健熙的变革思想从我开始改变，除了妻儿，一切换新三星的目标：2010年以前，跻身世界电子三强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。11三星变革的启示：1、解剖自己，正视现实2、出了问题，领导要承担责任3、从我做起，以身作则，变革的决心12分析：反思我们对执行力的态度1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2、个性上，不追求完美。3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准和细节，不能也不想坚持。13结论：观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品

4、德品德决定命运14第二讲：如何检查下级的执行力问题：执行结果与目标之间总是存在差距主观上总是觉中层和基层执行力不到位15案例：德隆公司的崩盘说明什么？一是疯狂扩张二是疏于管控三是各级管理者的执行力不到位16分析1：如何检查下级的执行力？谁是总指挥？是否有权利调度一切？事前有没有工作派遣单？是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等诚实地总结一下？是否撤换错误的人选？17回报与紧盯上司即时随时回报紧盯下属汇总说明汇报：甲乙要求事项回报：甲乙说明结果18需要重新思考的两个

5、问题：1、“用人不疑，疑人不用”还能行得通吗？2、管理=比赛谁最受欢迎19分析2：我们的解码能力为什么不强？1、不会自己发现问题2、不会自己思考问题3、不会自己解决问题原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯，也没有形成这种氛围。案例：万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE20六西格玛在摩托罗拉发展中的作用时间推动者计划成果1981年高尔文他山之石计划日本产品质量1/101987年迈克·哈里导入六西格玛战略23%销售45%利润1987-1995年高尔文迈克·哈里全面推动6000-25（次品）3-22年（寿命）1999年同上全面贯彻销增4.6产能提高205%股

6、价涨5.5倍成本降90亿21GE向摩托罗拉公司学习六西格玛时间推动者计划成果1995年杰克·韦尔奇向摩托罗拉学习当时产品合格率99.7%.相当于3ơ1999年杰克·韦尔奇全面贯彻绿腰带黑腰带成本降120亿达到6ơ交货期50-5天22分析3：如何挑选有执行力的人？自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变沟通能力乐于学习、求知创新力具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈23沟通技巧：生命的品质取决于沟通能力沟通的目的是说服，说服有三个目的：1、达成我们的心愿2、采取我们所希望的行动3、同意我们所说的话24建立亲和力的六个同步：1、情

7、绪同步2、共识或兴趣同步3、生理状态同步4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型）5、语言和用词同步6、价值观与信念同步关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢和自己不一样的人。25沟通的三要素：1、语言和文字（7%）；2、语气和音调（30-35%）；3、肢体语言（50-60%）。26说服别人的技巧：1、自己服务自己（杯子）2、假设成交3、二选一4、追求快乐、逃避痛苦5、对比原理27直接访问客户的技巧：1、以“幽默”拉开序幕2、以“赞美”为开场白（专程、只有你、具体化）3、“热忱”地倾听28提高谈话能力的六个要诀：1、不要独占任何一次谈话2、清楚地听出对方谈话

8、的重点3、