沃尔玛供应链现状分析

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1、沃尔玛供应链调查报告有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地600()平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%o随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送屮心供应.沃尔玛的白动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统白动分析并建议采购量使得口动补货系统更加准确、高效，降低了成木，加速了商站流转以满足顾客需要。沃尔玛的

2、送货车队也是全美最大的。9()年代初沃尔玛有200()多辆牵引不头，1力-多个拖年车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成木，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商丿占捉供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只盂两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。

3、这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准吋送货，以及配送中心捉供回程捉货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游金业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复朵的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰

4、难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硕的令人生畏的形彖出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，肓接向制造商订货，同时将采购价降低2%—6%,正好相当于销售代理的仰金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一•些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步捉供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全而改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典

5、型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对英产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终上宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位査，彼此Z间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。总到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了I办议，其中授重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销伟及存货情况,然后据此调整它们的牛产和销售计划，从

6、而人幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需耍沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，冇时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。拉动式的供应链模式沃尔吗经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，阳系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美

7、国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式,分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送到配送屮心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位宜存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商站的存放位置查出，并打印有商丿占代号的标签。整包装的商站直接山货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就口J以将商品送出。传统棊于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应最或当前存货最等方面的情况。由此，链屮的每个环节被迫预测需求并

8、建立缓冲库存來试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。