企业团队建设

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1、企业团队建设彭泗清(北京大学光华管理学院)—.两种人力资源：个人力与团队力1.传统人力资源管理的重心：个人力2.现代人力资源管理的重心：团队力二.团队建设的基木理论与方法1.西方学者的观点2.中国学者的探索三.实例：高新技术企业中的高层管理I才I队建设1.问题的提出2.冇待探讨的问题3.高层管理团队中的六种关系・两种人力资源：个人力与团队力人力资源(HumanResource)包括两个方面：•个人力(Individualresource):由个人的技能、特质和动机决定的个人力量•团队力(Groupresource):由个人力量组合形成的集体力量。团队力不等于个人力的简单加和：明星队二冠军队

2、？？1.传统人力资源管理的重心：个人力(1)原因：•大机器生产一流水线一重分工一行为管理(重视具体操作技能)•在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们对于要加入团队存在一种强烈的焦虑。《团队的智慧》一书屮，麦肯锡公司的高级咨询师卡曾巴赫(Katzenbach)和史密斯(Smith)指出:“许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团体还是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和其他长者，都把个人责任作为我们从最初年代继往开来最为重要的事情来强调。我们是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量、奖励和惩罚的制度下成长起来的。不论我们什么时候C想

3、做成点事情，，我们的第一个想法就是承担起个人责任。”（p.16）（2）做法：以个人为单位来管理人力资源传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个人为屮心的，如：人力资源计划、工作分析与工作说明、人员招聘、绩效考核、薪酬机制等1.现代人力资源管理的重心：团队力（1）原因：知识经济一组织变革一重协作一知识管理（重创新技能与合作能力）当代组织中，越来越多的任务需要团队工作（teamwork）o这种团队工作不仅依赖于团队成员的个人能力，而月•依赖于他们相互配合的能力。（2）做法：以团队为单位來管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥；让不同的个人力互补协同，达到整体最优人力资源管理的理

4、论和实践都需要重大变革，这种变革还刚刚开始.二十一世纪的人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是“单人赛”，而是“团体赛”，如果没冇成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，不能转化为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。一个矛盾：许多企业按照“单人赛”的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手的真正工作却是参加“团体赛”二.团队建设的基本理论与方法1.西方学者的观点（1）团队的概念团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。（2）团队的基木要素•有意义的目的（为什么组成团队）•具体的业绩口标（团队具体做什么

5、）•共同的方法(如何做)•互补的技能―技术性或职能性的专业技能--解决问题的技能和决策的技能―人际关系技能•相互的责任：相互投入、相互信任(3)团队的类型•从功能上分：•高层团队--确定总体目标，指导下属团队•流程团队一承担跨部门的职责，负责特定流程的冇效实施•行动团队一具体行动的贯彻执行•从发展阶段分：•预备团队阶段一讨论团队所能成就的远景、确定团队成员及其角色分工、进行交流、建立初步信任•新团队阶段一团队的成长时期，其主要任务是使成员认识到相互Z间的依赖性，开始与内部和外部的伙伴积极配合，克服各种困难，达成业绩口标。•成熟团队阶段一团队成员能够很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平

6、。在这个阶段的主要任务是保持团队的活力，迎接新的挑战。•从表现上分：•梦幻团队一具备以下七个要素：良好的理解平台、共同的梦想、创造性的氛围、独冇的见解、面对挫折的复原力、网络的激活剂(即相互合作相互支持)、从经验中学习。•常规团队一•地狱团队一(4)影响团队冇效性的因索领导者的因素：•团队意识•团队技巧•领导风格：独断型/辅助型•领导力施乐(Xerox)公司的行政总裁Allaire(1998)认为，在团队屮采取自由放任的领导方式不利于团队效率，I才I队需要一个强有力的领导人来控制局面、结束争端、作出决策、推动新的工作。然而，领导人在做到坚强有力的同吋，又应该避免独断专行的领导风格。一些学者

7、认为，耍保证团队获得长远成功，应该采用辅助型领导模式。辅助型领导重在鼓励员工参与，充分发挥他们的积极性和创造性，其特色是能指导、鼓励、倾听并教授。辅助型领导的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩。在方法上，它具有四个要素：领导口标明确、授权团队成员、达成共识和过程指导。成员关系因素：•角色关系：KantorFour-PlayerSystem(发起者一追随者一反对者一旁观者)在团队互动中，成员可以有四种角色，表现出